eNPSとは？計算方法・業界別平均と上げ方を組織のプロが解説

人的資本経営の文脈で、eNPSという指標を耳にする経営者・人事担当者が増えています。

ただ、サーベイを回しても現場の行動は何も変わらず、スコアの上下に一喜一憂して終わっている企業が少なくありません。

eNPSは推奨度を測る便利な指標です。しかし、運用そのものが目的化した瞬間に組織は機能不全に陥ります。

マネディクが300社以上の成長企業を支援してきた中でも、サーベイのスコアだけを追いかけ、事業成長から逆算できなくなった現場を数多く見てきました。

本記事ではeNPSの計算方法、業界別の平均スコア、日本企業のeNPSが構造的に低い理由、そして実質的に上げるための打ち手を、組織開発の専門家の視点から解説します。

eNPSとは？従業員エンゲージメントを測る推奨度指標

eNPSは、従業員が自社を勤務先として知人に勧めたいかを11段階で測定し、推奨度を可視化する指標です。

近年は人的資本経営の流れで「エンゲージメントを定量化せよ」という経営層からの要請が強まり、eNPSをサーベイに組み込む企業が増えています。

一見シンプルな指標です。ただ、その意味と限界を正しく理解しないまま導入すると、現場が「点数を上げるためのアンケート」と認識し、本来の目的から外れます。

eNPSの意味と読み方（Employee Net Promoter Score）

eNPS（イーエヌピーエス）は、Employee Net Promoter Scoreの略です。日本語訳は「従業員推奨度」または「従業員ネット・プロモーター・スコア」が一般的とされています。

もともとはBain & Companyのフレッド・ライクヘルド氏が提唱した顧客ロイヤルティ指標NPSを、Apple社が従業員向けに転用した経緯があります。

質問項目は「現在の職場を親しい友人や家族に勧めたいですか」の1問が基本で、回答者は0点から10点の11段階で評価します。

回答結果から「推奨者」「中立者」「批判者」を分類し、推奨者の割合から批判者の割合を引いた値がeNPSスコアとなります。

シンプルな1問で組織の状態を粗く把握できる点が、人事部門の運用負荷を抑えながらエンゲージメントを定量化できる理由です。

NPSや従業員満足度（ES）との違い

eNPSと混同されやすい指標にNPSと従業員満足度（ES、Employee Satisfaction）があります。3つの違いを整理します。

NPSは顧客が対象で、自社の商品やサービスを他者に勧めたいかを測ります。eNPSはこのNPSを従業員向けに転用したもので、勤務先を知人に勧めたいかを測ります。

一方、ESは「満足しているか」を測る指標であり、推奨という能動的な行動意思は問いません。

ESの限界は、満足度が高くても離職や転職の抑止につながらない点にあります。「待遇には満足だが、本気で同僚に勧める気はない」という回答が成立してしまうためです。

eNPSは「自分の大切な人にこの会社を勧めるか」という能動的な意思を問うため、心理的なハードルが高く、組織への本質的な愛着と関与度を測りやすい性質があります。

事業成長の観点では、ESよりもeNPSのほうがリテンションや組織活性度との相関が高いと言われています。

人的資本経営でeNPSが注目される背景

2023年3月期から、上場企業に対する人的資本情報の開示が義務化されました。これに伴い、従業員エンゲージメントを定量化して経営指標に組み込む必要性が高まっています。

ただ、人的資本経営の名のもとに「エンゲージメントスコアを上げる」が目的化すると、本末転倒の事態が起こります。

人事評価とサーベイ結果を連動させ、現場の管理職が「うちのチームのスコアを下げないでくれ」と部下にプレッシャーをかけ始めるケースが、得てしてあります。

本来eNPSは、組織の現状を客観的に把握するための観測装置であって、経営の評価指標そのものではありません。事業成長に資する組織状態を作るための入口であり、スコア改善は結果として現れるものです。

この順序を間違えると、サーベイは形骸化し、現場の信頼を失います。離職防止の打ち手と組み合わせて運用しないと、サーベイは「やってる感」だけが残る帳票業務に堕ちていきます。

関連する施策の全体像は、離職防止に効果的な施策8選でも詳しく解説しています。

人的資本経営の流れでeNPSを導入する場合は、「何のためにスコアを測るのか」を経営層と人事部門で擦り合わせるところから始めることが先決と考えています。

eNPSの計算方法と質問項目

eNPSは「推奨者の割合から批判者の割合を引く」という単純な計算式で算出します。設問は1問が基本ですが、運用上は自由記述を併用するのが現実的です。

計算プロセスを正しく理解しないまま導入すると、スコアの解釈で混乱が起きます。

基本となる質問項目（推奨度スコア0〜10点）

eNPSの基本設問は1つです。

この質問に対し、0点から10点の11段階で回答してもらいます。0点は「全く勧めたくない」、10点は「非常に勧めたい」を意味します。

設問はこの1問のみでスコア算出は可能です。ただ、運用面では「そのスコアを付けた主な理由」という自由記述設問の併用が定石とされています。

理由なしのスコアだけでは、改善のための仮説が立てられないためです。

設問数を増やしすぎると回答率が下がり、現場の負担感も増えます。

マネディクで支援している企業の傾向では、推奨度1問 + 自由記述1問 + 補足設問3〜5問の構成が、回答率と情報量のバランスとして機能しやすい印象です。

推奨者・中立者・批判者の分類基準

回答者は11段階の点数に応じて、以下の3つに分類されます。

注目すべき点は、批判者の範囲が0点から6点と非常に広いことです。「特に不満はないが、積極的に勧める気はない」という6点の回答者も批判者にカウントされます。

この分類基準は、推奨という行動意思のハードルが高いことを反映しています。

中庸の評価では推奨にならないという厳しい基準のため、ESよりもeNPSのスコアが低く出やすい構造になっています。

eNPSスコアの計算式と算出例

計算式は以下の1行です。

スコアの取りうる範囲はマイナス100からプラス100です。中立者の割合は計算に直接は使われませんが、スコアの安定性を読む際に参考になります。

具体例で見ます。100人の従業員を対象に調査を行い、回答が「推奨者15人、中立者25人、批判者60人」だったとします。

この場合、推奨者の割合は15%、批判者の割合は60%ですので、eNPSスコアは15% − 60% = −45となります。

このスコアだけを見て「マイナスだから危険だ」と判断するのは早計です。

次の見出しで触れますが、日本企業ではマイナスのスコアが極めて一般的だからです。スコアそのものより、自社の業界平均との比較と、時系列での推移のほうが意思決定に使える情報になります。

eNPSの平均スコア（日本・業界別）

eNPSスコアは、日本企業全体としてマイナス圏にあることが知られています。

業界によっても差があり、自社のスコアを評価するときは、絶対値ではなく業界平均との比較で見ることが現実的です。

日本企業の平均eNPSは「マイナス50〜60」

国内企業のeNPSは、平均してマイナス50からマイナス60程度の水準にあると言われています。プラスの水準を出している企業は全体の1割にも満たないのが実態です。

この数字を初めて見た経営者からは、しばしば「うちの会社は終わっている」という反応が返ってきます。

しかし、これは日本企業全体の傾向であり、自社固有の問題ではないケースが大半です。

国際比較で見ると、欧米企業の平均がプラス10からプラス20程度であるのに対し、日本は全体的にマイナス圏に沈んでいます。

文化的に「身内を褒めない」「謙遜の美徳」といった国民性が影響しているという解釈もあります。ただ、それだけで日本のスコアの低さを片付けるのは表層的です。

後述する構造的な理由のほうが、事業成長の観点では重要となります。

業界別の平均スコア（出版−76%、官公庁−41%等）

ビービット社が実施した調査によると、業界別のeNPS平均スコアには明確な傾向があります。

（出典：ビービット社「日本における従業員エンゲージメントの現状」をもとに作成）

官公庁・自治体は安定性で相対的に高めとなっています。一方で、出版・印刷関連は労働環境の厳しさを反映してマイナス76と最低水準にあります。

業界平均との比較で見ることが重要です。

自社のスコアがマイナス55だったとしても、業界平均がマイナス70の業界にいる場合は相対的に良好ですし、業界平均がマイナス40の業界にいる場合は要警戒という判断ができます。

日本のeNPSが構造的に低い3つの理由

「日本人は控えめだから」という説明は半分しか合っていません。

日本企業のeNPSが構造的に低い理由は、もっと組織運営の実態に根ざしています。マネディクが300社以上を支援する中で観察された、3つの構造的要因を整理します。

1つ目は、目標と現場の実態が乖離していることです。

事業フェーズの変化が激しいベンチャー・成長企業では、半期に1回設定した目標が3ヶ月で陳腐化することが珍しくありません。

それにもかかわらず、評価制度上は当初目標に紐付いた評価が行われ、本人の貢献と評価が一致しません。「頑張っても評価されない」という体感が、推奨度の根本を蝕みます。

関連する課題は、目標管理の課題と解決策でも詳しく整理しています。

2つ目は、マネージャーが「定点観測」をできていないことです。

1on1を導入していても、進捗確認の場や上司の説教の場になっており、メンバーの違和感を察知する機能を果たしていません。

サイバーエージェントCHROの曽山氏が指摘するように、1on1の最も重要な目的は「想定外の離職を防ぐこと」であり、変化の兆候を捉える定点観測です。

それができていない組織では、エンゲージメントの低下が静かに進行します。

3つ目は、カルチャーの翻訳役が不在であることです。

経営層が掲げる理念や行動指針が、現場の管理職を介して日々の業務行動に翻訳されないまま、壁に貼られたお題目に終わっています。

「自分の仕事が会社の何に貢献しているのか」が見えない状態では、推奨度は上がりません。

これらは「日本人の謙遜」ではなく、組織運営のレバレッジが効いていない結果として現れているスコアです。改善は精神論ではなく、マネージャーの日常行動に手を入れることから始まります。

なお、業界平均との比較で自社の現在地を把握したうえで、マネージャーの日常行動を10項目のチェックリストでセルフ診断できる資料を無料で配布しています。

エンゲージメント改善の打ち手をどこから着手すべきかが、自社の実態に即して整理できる内容です。

エンゲージメント改善 実践チェックシート

eNPSが組織にもたらすメリットと「限界」

eNPSは離職予測や採用への波及効果という点でメリットがあります。

ただ、過度に依存すると組織の意思決定を歪めます。メリットを享受しつつ、限界を理解した運用が必要です。

離職リスクの早期察知と定着率の改善

eNPSの最大の効用は、離職リスクの早期察知です。

「びっくり退職」と呼ばれる、何の兆候もなく突然辞表が出る事態は、組織にとって最も避けたい状況のひとつです。

eNPSの自由記述や経年変化を丁寧に追っていれば、批判者カテゴリ（0〜6点）の中で、特にスコアが急落した個人や部署を特定できます。

マネディクが支援した成長ベンチャーでも、サーベイで明らかな批判者となったメンバーに対し、上長が1on1で踏み込んだ対話を行うことで、退職の意思決定の前にリテンションに成功した事例があります。

ただし、これはeNPSをきっかけに具体的な対話と対処が走った場合に限られます。

「スコアを見て終わり」では、定着率は1ミリも改善しません。サーベイは観測装置であり、それを使って行動を起こすマネジメント層がいなければ意味がありません。

退職ラッシュの局面に直面している場合の対処は、退職ラッシュの立て直しはどうすればいい？でも具体的に解説しています。

リファラル採用と自走する組織への寄与

推奨度の高い従業員は、自社の求人を知人に紹介する確率が高くなります。リファラル採用（社員紹介による採用）の活性化はeNPSの直接的な効果のひとつです。

採用市場では、自走できる人材ほどリファラル経由で他社に流れていきます。

逆に言えば、自社の従業員が知人に勧めたくなる組織であれば、採用コストを抑えながら自社のカルチャーに合った人材を集めることができます。

300社以上の支援実績の中でも、リファラル比率の高い企業は組織のカルチャー浸透度が高く、新規事業立ち上げ時のスピードも速い傾向にあります。

eNPSは採用ファネルの上流に効くため、長期で見るとリクルーティングコストの抑制に寄与します。

採用への波及効果を最大化するには、自走できる組織への変革が前提です。詳細は自走する組織の作り方を参照してください。

サーベイが「目的化」した瞬間に組織は機能不全に陥る

ここまでメリットを述べてきましたが、eNPSには明確な限界があります。

サーベイ運用そのものが目的化した瞬間に、組織が機能不全に陥ることです。

「人事評価にサーベイ結果を組み込む」「マネージャーの評価指標にチームのeNPSを設定する」という運用は、一見合理的に見えます。

しかし、これをやるとマネージャーは部下に対して「うちのチームのスコアを下げないでくれ」とプレッシャーをかけ始めます。

部下は本音を書かなくなり、スコアは形式的に上がりますが、組織の実態は何も変わりません。むしろ、本音が表に出ない分、問題が水面下で進行して取り返しがつかなくなります。

サーベイは観測装置であり、評価装置ではありません。スコアそのものを評価指標にすると、観測装置として機能しなくなる構造があります。

この点を理解せずにeNPSを導入すると、得てしてサーベイは形骸化します。

事業成長の観点では、スコア改善を目的化せず、スコアを読み解いて組織運営の打ち手につなげる運用設計が肝心です。サーベイ運用の落とし穴は、以下の記事でもより詳しく解説しています。

パルスサーベイは本当に意味がない？運用のメリット・デメリット、効果的な運用方法を解説

「パルスサーベイは意味がない」と感じていませんか？本記事では、サーベイが無駄になる理由と、それが組織に与える深刻な弊害を解説します。スコアに一喜一憂するのをやめ、本当に意味のある組織改善に繋げるための具体的な方法を紹介します。

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eNPSを実質的に上げる4つの打ち手

eNPSを上げる施策として、よく見かけるのは「報酬の見直し」「リフレッシュスペースの設置」「ワークライフバランスの推進」といった、抽象的かつ汎用的な施策です。

これらは間違いではありません。ただ、レバレッジが効きません。

マネディクが300社の支援で確認してきた、再現性の高い4つの打ち手を解説します。

1on1を「定点観測」に転換する

eNPS改善で最もレバレッジが効くのは、1on1の目的の再設計です。

世間では1on1に「部下の成長支援」「目標達成のサポート」「キャリア相談」など、あらゆる目的が詰め込まれています。

結果、アジェンダが多すぎてどれも薄くなるか、進捗確認と説教の場に堕落します。

eNPSの観点で1on1を再設計するなら、目的は1つで十分です。「メンバーの想定外の離職を防ぐこと」、つまり変化の兆候を察知する定点観測です。

具体的には、1on1の場で毎回同じ質問を投げかけます。「最近、業務でストレスを感じる場面はありますか」「直近2週間で一番モヤモヤしたことは何ですか」といった、コンディションを定点で観測する設問です。

マネージャーは聞き役に徹し、表情・声のトーン・言葉選びの変化を観察します。「いつもと違う」という違和感を覚えたら、そこで初めて踏み込みます。

1on1を定点観測の場に再設計するだけで、批判者の早期発見率は劇的に上がります。eNPSの自由記述で問題が顕在化する前に手を打てるため、スコアの急落を防ぐ効果が高くなります。

1on1がアジェンダの詰め込みで形骸化する構造的な原因は、以下の記事で立場別に整理しています。

1on1の形骸化はなぜ起こる？原因と対策を立場別に徹底解説

1on1が形骸化する根本原因と、すぐに実践できる具体的な対策を解説します。現場のマネージャー、制度に悩む人事、組織課題を抱える経営者、それぞれの立場で「何をすべきか」が明確に分かります。

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評価制度を「センスメイキング」で運用する

eNPSが低い組織の多くは、評価の納得感が薄い構造を抱えています。

評価制度を完璧に作り込めば不満は消えると考えるのは、現場の実態を無視した発想です。

事業ピボットが起こりやすい成長企業では、半期に1回設定した目標が3ヶ月で陳腐化します。

それにもかかわらず当初目標通りに評価しても、「途中からやることが変わったのに当初目標で評価するのは不当だ」という不満が必ず生まれます。

ここで効くのが「センスメイキング」、つまり評価の腹落ち感を醸成するプロセスです。

評価制度はあくまで目安であり、致命的なバグさえなければ良いと割り切ります。

実際の評価では「制度上は厳密にはこの評価になりますが、こういう貢献もあったのでこのロジックで評価しました」という解釈を加え、本人とマネージャーが対話する場を作ります。

マネージャー間のキャリブレーション（評価擦り合わせ）も行い、全社としての方向性は揃えます。

評価面談を「結果通告の場」から「腹落ちを作る対話の場」に変えるだけで、批判者となっていた中堅・若手の見え方が変わります。eNPSは結果として上がります。

納得感のある評価運用の作り方は、納得感のある評価制度とは？作り方の5ステップに詳しい解説があります。

カルチャー浸透の翻訳役としてマネージャーを育てる

eNPSが恒常的に低い組織では、経営層が掲げる理念や行動指針が現場の業務行動と接続されていません。

カルチャーの浸透は、経営者が全社員に向けて発信し続ければ届くものではありません。

組織が30人、50人と拡大する中で、経営者がメンバー全員の行動を直接マネジメントすることは物理的に不可能です。

経営の思想を、現場が実行可能な言葉や行動に「翻訳」する役割を担えるのは、マネージャー以外にいません。

「うちの会社のバリューは挑戦と誠実だが、それは具体的にこういう場面でこう動くということだ」と、日常の業務局面で部下に翻訳して見せる存在です。

マネージャーがこの翻訳役を果たせると、部下は自分の仕事が会社の何に貢献しているかを実感できます。「この会社の方向性に共感している」という感覚が生まれ、推奨度は自然と上がります。

逆に、マネージャーが翻訳役を果たせない組織では、いくらサーベイで「ビジョンに共感していますか」と尋ねても、空虚な回答しか集まりません。

eNPS改善の根は、マネージャーの育成投資にあると言えます。具体的な育成プロセスは以下の記事でステップごとに解説しています。

マネージャー育成の完全ガイド｜失敗しない4つのステップをプロが解説

マネージャー育成の定義から具体的な実施フローまでを網羅的に解説。多忙を理由にマネジメントを放棄する「育成不全」を防ぎ、強い組織を作るためのポイントを、成功企業の事例とともに紹介します。

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「頑張る」を禁止する行動具体化メソッド

eNPSを上げる施策を現場に降ろすとき、得てして「コミュニケーションを徹底する」「信頼関係を構築する」といった抽象的な指示で終わります。これでは何も変わりません。

マネディクが研修で徹底しているのは「形容詞・副詞を禁止し、すべてを観測可能な行動に変換する」というメソッドです。

たとえば「部下の話をしっかり聴く」という指示は、観測不可能です。

これを「1on1で、部下が話している間はメモを取らず、相槌と要約のみを返す。マネージャーから話す時間は10分以内に収める」のように、誰が見ても判断できる行動レベルまで分解します。

行動レベルまで具体化されていれば、マネージャー自身がやれているかどうかを毎週セルフチェックできます。マネージャー間でも、互いの実践度を共有しやすくなります。

「頑張ります」「徹底します」では曖昧で、半年後に振り返っても何も変わっていない、というよくある事態を防げます。

eNPS改善の打ち手は、抽象論ではなく観測可能な行動の積み重ねでしか動きません。

行動の具体化メソッドの考え方は、スキルマップは意味ない？形骸化する5つの原因と効果的な運用方法でも詳しく取り上げています。

ここまで紹介した4つの打ち手は、マネージャーの日常行動を観測可能な10項目に落とし込んだチェックシートで、自社の実態を5分で診断できます。打ち手の優先順位を決める前段の現状把握として活用ください。

eNPS導入・運用時の3つの注意点

eNPSの効果を最大化するには、運用の設計次第です。

回答の歪み、形骸化、スコアの読み違いを避けるための3つの注意点を解説します。

匿名性を確保し、回答の歪みを排除する

eNPSの回答は匿名性が前提です。

記名式にすると、評価への配慮や上司からの目線を意識した回答が増え、スコアが実態を反映しなくなります。

部署単位で集計する場合でも、所属がわかる程度の粒度に留め、個人が特定できる組み合わせ（部署×職種×年次など）にはしないことが原則です。

回答プラットフォーム上でも、回答者IDがマネージャーに見えない設計にする必要があります。

「うちは小規模だから匿名にする意味がない」という相談を受けることがありますが、それは逆です。

小規模だからこそ、匿名性の運用設計を厳密にしないと、誰の回答かが特定されやすく、本音が出ません。30人以下の組織でも、回答者の心理的安全を担保する仕掛けが要ります。

単発実施で終わらせず四半期に1回など定期化する

eNPSは単発で測ってもほとんど意味がありません。

スコアの絶対値より、自社の過去スコアとの比較で初めて打ち手の効果が検証できます。

推奨される運用頻度は、四半期に1回または半年に1回です。

月次は現場の負担が大きく、回答率が下がる傾向があります。逆に年1回では、施策の効果検証が遅すぎて、PDCAが回りません。

定期化する際は、組織の主要な意思決定サイクル（評価面談・経営会議・期初の方針発表）と整合させると、現場での活用が進みます。

サーベイのタイミングだけが浮いていると、「またアンケートか」という心理が働き、回答の質が落ちます。

スコアを行動指針に紐付けて運用する

eNPSの数字だけを眺めても、現場の行動は変わりません。スコアを行動指針や日常業務に紐付ける運用が肝心です。

具体的には、サーベイ結果を経営会議で報告する際に、「今期、推奨度が下がった要因仮説」「次期、マネージャーが具体的に変える行動」をセットで議論する仕掛けを作ります。

スコアの推移をモニタリングするだけの会議体は、形骸化への近道です。

マネディクの支援先で運用が定着している企業は、いずれもサーベイ結果と1on1の質問項目を連動させています。

「先日のサーベイで自由記述に書いた懸念について、もう少し詳しく聞かせてください」という1on1の問いが、定点観測と組み合わさることで、サーベイが現場の対話を促す仕掛けとして機能します。

スコアそのものではなく、スコアを起点に走る対話と行動が、組織を変えます。

行動指針自体の作り方は、行動指針の作り方とは？成長企業の事例や浸透方法を解説で整理しています。

まとめ：eNPSを「事業成長」につなげるために

ここまで、eNPSの定義・計算方法・業界平均・組織にもたらす効果と限界・実質的に上げる4つの打ち手・運用の注意点を解説してきました。

要点を整理します。

マネディクの見解として強調したいのは、eNPSは事業成長を目的とする組織運営の観測指標であり、スコアを上げること自体は目的ではないということです。

スコアの背景にある組織の実態を読み解き、マネージャーの日常行動から逆算した打ち手を講じることが、結果としてeNPSも事業成長も両立させる正攻法です。

サーベイを回しているのに現場が変わらないと感じているなら、サーベイ運用そのものではなく、その結果を受けてマネージャーが何を変えるかを再設計する時期に来ています。

本記事で解説した4つの打ち手と運用の注意点は、エンゲージメント改善 実践チェックシートに10項目のセルフ診断と打ち手の優先順位整理の形で集約されています。

自社のeNPS改善の第一歩として、現状把握から始めてみてください。

エンゲージメント改善 実践チェックシート

サーベイスコアが改善しない原因を「管理職の日常行動」の切り口で分析。10項目のチェックシートで自社のエンゲージメント改善の現在地を5分で診断できます。

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eNPSに関するよくある質問