自立自走とは？自走する組織の作り方と指示待ちを抜け出す方法
自立自走とは、上司の細かな指示がなくても、社員が自ら判断して業績に向けて動き続けられる状態です。
本記事では自走する組織の作り方を、自律自走との違い、放任との線引き、管理職の役割、企業事例まで、延べ300社超の組織開発を支援してきたマネディクの知見から解説します。
1. 「自走する組織」とは？
前提として「自走する組織」とは以下のような状態を指します。
トップが細かな指示を出さなくても、社員1人ひとりが企業のビジョンや目標を深く理解し、自らの役割を全うするために何をすべきかを考え、主体的に行動できる組織状態
自走型組織とも呼ばれ、変化の激しい環境で成長を続けるために、この「自走する組織」への転換を経営課題に掲げる企業が増えています。
ただ「自走」という言葉は人によって指す範囲が違います。社内で言葉がそろわないまま号令だけをかけると、現場は「好きにやってよい」と受け取りがちです。
なぜ今、自走する組織が重視されるのか
現代のビジネス環境はVUCA(変動性、不確実性、複雑性、曖昧性)の時代と言われ、市場のニーズや競合の状況が日々変わっています。
経営層だけの意思決定に頼っていては、変化のスピードに追いつけません。現場の社員が自ら判断し、すぐに動ける組織でなければ、競争優位を保つことは難しくなります。
事業が成長し組織が拡大するフェーズでも、トップダウンの指示系統は限界を迎えます。組織が広がり、経営者がすべての判断に目を通せなくなった時点で、承認待ちそのものが事業の速度を落とし始めます。
組織の隅々まで経営の意思を届け、事業をスケールさせ続けるには、仕組みだけでなく、現場を率いる管理職の動き方を変える必要があります。
その起点として有効なのが、業績へのコミットメントを「頑張ります」ではなく、観察できる行動に落とし込むことです。自走の行き先が業績に定まっていないと、動きは増えても成果は伸びません。
以下の資料では、業績へのコミットメントを行動基準に分解し、管理職がGAP・要因・打ち手で報告できる状態をつくる2日間のプログラムの中身を紹介しています。
自走する組織の行き先を業績に合わせたい経営者・人事責任者は、全体像を確認できます。
自立自走とは？自律自走との違い
「自立自走」と「自律自走」は、どちらも指示待ちの反対として使われますが、意味は少し違います。組織で使うなら、2つを分けて定義しておくほうが現場は迷いません。
言葉 | 意味 | 組織で欠けたときの症状 |
自立 | 役割と成果の責任を自分で引き受ける | 未達を市場や他部署のせいにする |
自律 | 組織の方針や行動基準に沿って自分を律する | 同じ場面での判断が人によってばらつく |
自走 | 指示を待たずに動き始め、状況に応じて自分で修正する | 任せた仕事が途中で止まり、確認を待つ |
自立とは、他者や環境に振り回されず、自分の役割と成果の責任を自分で引き受けることです。上司が見ていなくても、目標と実績の差を自分の問題として扱えている状態を指します。
自律とは、組織の方針や行動基準に照らして自分の行動を律することです。自由に動くのではなく「この場面ならうちの会社はこう動く」という基準に沿って判断します。
自走とは、指示を待たずに行動を始め、状況が変われば自分で進め方を修正することです。
つまり自立が「誰の仕事か」、自律が「どの基準で動くか」、自走が「止まらずに進めるか」を表しています。
自立自走は責任の引き受けを、自律自走は基準に沿った判断を強調した言い方です。どちらを掲げるにしても、経営者がこの3つのどれが自社に足りないのかを言葉にすることが最初の仕事になります。
たとえば「任せた仕事が途中で止まる」なら自走が「判断が人によってばらつく」なら自律が「未達を環境のせいにする」なら自立が足りていません。打ち手は欠けている要素ごとに変わります。
人材の育て方から自走を考えたい場合は、自律型人材の育成方法と4つの育成ステップもあわせて読むと整理しやすくなります。
自律型組織やティール組織との違い
「自走する組織」と似た概念に「自律型組織」や「ティール組織」があります。
- 自律型組織：
自走する組織とほぼ同じ意味で使われることが多い言葉です。社員が組織の方針に沿って自ら判断し、行動する組織を指します。 - ティール組織：
フレデリック・ラルーが著書『ティール組織』で示した組織モデルです。上下関係や管理という前提を置かず、メンバーが組織の目的に沿って自ら意思決定する、生命体のような組織を指します。
本記事で扱う「自走する組織」は、ティール組織のような理想形の一歩手前にある、多くの成長企業がまず目指す現実的な組織像です。
上下関係や評価の仕組みを残したまま、日々の判断と実行を現場に移していく。この順番のほうが、事業の速度を落とさずに移行できます。
2. 「自走する組織」に対するよくある勘違い
前章で「自走する組織」の定義を解説しましたが、この言葉は誤解を生みやすい言葉でもあります。
号令だけが先に立つと、放任や管理職不要論、あるいは「動いていれば成果は出る」という楽観に流れます。よくある3つの勘違いを解きほぐし、自走する組織の本当の姿を明らかにします。
勘違い1：「放任主義」ではない
「自走する組織」と聞くと「社員の好きなようにやらせる」「経営層や管理職が一切口出ししない」といった放任主義を思い浮かべる人もいます。しかし、両者はまったく別物です。
放任主義は、ビジョンや目標という目的地も、行動指針という判断基準も示さずに、社員を現場に送り出すようなものです。社員は何を基準に判断すればよいか分からず、組織は混乱し、成果も出ません。
一方、自走する組織は、ビジョンやミッションという明確な目標と行動指針を全員が共有していることが大前提です。
共通の目的に向かって、裁量を持って主体的に動くのが「自走」であり、単なる「放任」とは別物です。
自社が放任に流れていないかは「任せた仕事の期待値と期限を、任せた側と任された側が同じ言葉で言えるか」で確かめられます。言えないなら、それは自走ではなく放置です。
勘違い2：「管理職が不要」な組織ではない
「部下が自走するなら管理職の仕事は楽になる」「究極的には管理職はいらなくなる」というのも、よくある勘違いです。
自走する組織において、管理職の役割はなくなるどころか、より高度になります。
従来の「作業の進捗を管理し、指示を出す」役割から「ビジョンを浸透させ、事業成長を牽引する」役割へと変わる必要があります。
自走する組織になると、細かな指示や確認に使っていた時間が減り、管理職は「事業をどう伸ばすか」を考えることに時間を使えるようになります。
組織を拡大しながら事業を伸ばす過程で、経営と現場をつなぐ管理職の役割は欠かせません。
ここまでの整理のとおり、自走する組織づくりの成否は管理職の動き方で決まります。マネディクのサービス資料では、事前インプット、体験型ワーク、行動指針の作成、現場での定着までの進め方を確認できます。
勘違い3：「自走していれば業績は後からついてくる」ではない
3つ目は、成長企業ほど陥りやすい勘違いです。社員が自発的に動き、提案や挑戦が増えていても、業績が伸びていない組織は少なくありません。
原因の多くは、自走の行き先が業績に結びついていないことにあります。新しい施策やツール導入には熱心でも、目標と実績の差をどう埋めるかの議論が後回しになっている状態です。
マネジメントの成果は、どこまでいっても業績です。1on1や目標管理を回していること自体は成果ではありません。
業績に向けた自走ができているかは、月次の業績報告を見ると分かります。「挽回します」「市場が厳しいです」で報告が終わっているなら、自走はまだ業績まで届いていません。
業績に向けて自走できているかを見る4つの問い
- 目標と実績のGAP(差額)が金額や件数で示されているか
- GAPの要因が、特定のKPIや行動まで分解されているか(受注数が足りないのではなく、提案数か商談化率かまで)
- GAPを埋める打ち手が、量と質の両面で足りているか
- 打ち手ごとに担当と期限が決まっているか
GAPが1,000万円あるのに打ち手が500万円分しか積まれていなければ、それは報告ではなく、事実上の諦めです。この基準を管理職全員で共有すると、現場は指示を待たずにGAPを埋める手を考え始めます。
施策が決まっても実行されない組織の原因と打ち手は、以下の記事で詳しく解説しています。
業績に向けた自走の基準を管理職にそろえたい場合は、業績へのコミットメントを行動に落とし込むプログラムの資料で、2日間の流れと成果物を確認できます。
3. 自走する組織がもたらす4つのメリット
自走する組織への転換は、企業に持続的な競争力をもたらします。代表的な4つのメリットを、経営と現場それぞれの視点から解説します。
経営者がボトルネックから解放され、事業がスケールし続ける
拡大期における企業の成長スピードは、経営者や経営幹部のキャパシティに依存しがちです。
日々の業務承認や細かな判断に追われていては、事業を拡大するための本質的な仕事に時間を割けません。
自走する組織では、現場レベルの意思決定が社員に委譲されるため、経営者は「承認業務のボトルネック」から解放されます。
その結果、経営者や経営幹部は、中長期の経営戦略の策定、新たな事業モデルの構築、アライアンスの推進といった、事業の未来をつくる活動に集中できます。
組織の成長スピードが上がり、事業はスケールし続けられるようになります。
成長企業でよく見られるのは、経営会議に上がる承認案件の多くが、本来は現場で決めてよい金額や範囲のものになっている状態です。
決裁基準を明文化して現場に戻すと、経営会議の時間を戦略の議論に使えるようになります。
社員のエンゲージメントと定着率が向上する
心理学の「自己決定理論」では、人には「自律性(自分の行動を自分で決めたい)」という根源的な欲求があるとされています。
自走する組織では、社員に一定の裁量が与えられ、仕事へのオーナーシップが生まれます。「やらされ仕事」が「自分ごと」に変わるため、社員の内発的動機づけが働きやすくなります。
自走する組織づくりは、社員のエンゲージメントやコミットメントを高め、優秀な人材の離職を防ぐ有効な施策の1つです。
ただし、裁量を渡すだけでエンゲージメントが上がるわけではありません。裁量と一緒に、成果の基準と振り返りの場をセットで渡したときに、はじめて「任されている」実感が生まれます。
コミットメントの高い組織へ移行するための方法は、以下の記事で紹介しています。
現場の課題発見・解決スピードが加速する
顧客のリアルな声や、日々の業務の非効率など、現場の課題に最も早く気づくのは現場の社員であることが多いものです。
指示待ち組織では、こうした課題が上司への報告、さらにその上の承認と長いプロセスを経るため、対応が後手に回りがちです。
一方で、自走する組織では、現場で見つかった課題に対して、まず担当者レベルで「どうすれば解決できるか」という動きが生まれます。改善のアクションをすぐに起こせるため、問題解決のスピードが上がります。
たとえば顧客からのクレームに対して、担当者がその場で返金や代替案の範囲を判断できれば、上長の承認を待つ数日間の間に顧客が離れるリスクを減らせます。
イノベーションが創出され、組織が進化し続ける
自走する組織では、新しいアイデアが生まれやすくなります。
「言われたことだけやる」文化では、新しいアイデアは出てきません。
しかし、社員が当事者意識を持ち「もっとこうすれば良くなるのでは」と考えることが奨励される環境では、現場の小さな気づきが大きな変革の種になります。
心理的安全性が確保された場で、ボトムアップの提案や異なる視点での議論が活発になることで、既存事業の改善や新規事業の芽が育ちやすくなります。
ただ、提案の量が増えるだけでは事業は伸びません。提案を「業績のどのGAPを埋めるか」で評価する仕組みとセットにすることで、アイデアが事業成果に変わります。
4. 自走する組織の作り方
自走する組織をつくるには、経営層や経営幹部が明確な意志を持ち、仕組みを順番に整えることが欠かせません。
自走する組織の作り方を、ビジョンの浸透から評価の仕組みまで、4つのステップに分けて解説します。部署単位で自走するチームをつくる場合も、手順は同じです。
順番を飛ばすと、権限だけが先に渡って放任に流れるため、STEP1から進めることを勧めます。
STEP1：ビジョン・ミッションを浸透させる
すべての変革は、組織の存在意義(WHY)を共有し、行動の判断基準を示すことから始まります。
サイモン・シネックが『WHYから始めよ!』で示した「ゴールデンサークル理論」によれば、人を最も強く動機づけるのは「WHAT(何を)」や「HOW(どうやるか)」より「WHY(なぜやるのか)」です。
自走する組織の社員は、この「WHY(なぜやるのか)」を自らの行動の拠り所とします。
予期せぬ問題に直面したときや、上司の指示が及ばない領域で判断を迫られたとき「ビジョンを実現するにはどちらを選ぶべきか」という共通の判断基準があるからこそ、社員は一貫した行動をとれます。
経営者・管理職は何をすべきか？
ビジョン・ミッションを浸透させるには、まず経営者自らが全社総会や全社会議などあらゆる場でビジョン・ミッションを語り続ける必要があります。
管理職も、経営と現場をつなぐ役割として、経営層の言葉を自身の言葉で「翻訳」し、部下の日々の業務とビジョンを結びつける役割を担います。
「このプロジェクトは、会社のミッションのこの部分に直結している」と1on1などで具体的に伝え続けることで、日々の業務とミッション・ビジョンがつながり、浸透していきます。
翻訳の質を上げるには、ビジョンを「行動」の単位まで分解しておくことが効果的です。「顧客志向」という言葉のままでは、現場は自分の行動に置き換えられません。
「顧客からの問い合わせには当日中に一次回答する」まで落とすと、判断がそろい始めます。
もし「ビジョンは掲げたのに、管理職ごとに伝え方も行動もばらばら」と感じているなら、まず管理職自身の行動基準をそろえるところから始めると効果が出やすくなります。
以下の資料では、目標を必ず達成するマネージャーの育て方を、成長企業の実例をもとに整理しています。
STEP2：情報を透明化し、権限を委譲する
ビジョン・ミッションが浸透してきたら、次は情報の透明性を上げて権限を委譲し、自ら判断して動ける範囲を広げていきます。
どれだけ優秀な社員でも、情報がなければ正しい判断はできません。人は情報を与えられて初めて「自分も意思決定の輪に入っている」という当事者意識を持ちます。
そして、情報と一緒に「権限」を戦略的に現場へ委譲していくことが、自走を促すために欠かせません。権限を委譲していくためには、次の3つを行います。
情報を原則オープンにする
自ら判断することを促すために、必要な情報を原則オープンにします。
たとえば、全社の戦略的方向性、事業の進捗を示す主要なKPI、経営会議の議事録(人事評価など個人の機微情報を除く)など、会社の「今」と「目指す先」がわかる情報です。
これにより、社員は自身の業務が全社にどう貢献しているかを理解し、より高い視座で判断を下せるようになります。
公開する情報の範囲に迷う場合は「この情報がなければ、現場は上長に聞きに来るか」で判断すると線を引きやすくなります。聞きに来る情報ほど、公開する価値があります。
「小さな裁量権」から任せる
いきなり大きな権限を渡すのは「丸投げ」と変わらず、育成にはつながりません。
プレッシャーで潰れたり、期待される成果が出せずに自信を失ったりするリスクがあるためです。
重要なのは、任せる仕事の「質(何を)」と、任せる「方法(どう)」を戦略的に設計することです。まず「何を」任せるかの判断基準として「緊急度と重要度のマトリックス」が有効です。
仕事を4象限に分類し、特に「第2領域(重要だが緊急でない)」の仕事を積極的に任せます。中長期の計画策定や業務改善などがこれに当たります。
この領域は緊急性が低いため、上司はじっくりと部下の思考プロセスを支援でき、育成に直結しやすくなります。
次に「どう」任せるかですが、ここでは「階段設計」という考え方が有効です。
最終ゴールに至るまでのステップ(階段)を明確に設定し、部下の現在の力量よりも「少し難しいが、努力すれば達成可能」なレベルで段階的に依頼する手法です。
各ステップの完了ごとに進捗を確認し、フィードバックを与えながら進めることで、部下は「自分にもできる」という成功体験と貢献実感を得ながら成長できます。
「期待値」と「失敗の許容範囲」を明確にする
権限委譲は「丸投げ」ではありません。「最終的なゴール(期待値)」と「ここまでなら失敗しても良い(許容範囲)」を明確にすり合わせることで、部下は安心して挑戦できます。
許容範囲は「予算は50万円まで」「顧客への値引きは5％まで」のように、数字や条件で決めておくと、部下は迷わずに判断できます。
この適切な権限委譲こそが、部下の当事者意識を育てる有効なアプローチの1つです。当事者意識がない部下やメンバーへの関わり方は、以下の記事で詳しく解説しています。
STEP3：心理的安全性を確保し、挑戦を促す
Googleが社内の180のチームを対象に行った調査「プロジェクト・アリストテレス」では、効果的なチームに共通する5つの因子のうち、圧倒的に重要なのが「心理的安全性」だと結論づけられました。
調査の内容は、Googleのre:Work「効果的なチームとは何か」を知る(2026年10月時点)で公開されています。
心理的安全性とは「この組織では、対人関係のリスク(無知だと思われる、ネガティブな意見を言うなど)をとっても安全だと信じられる状態」を指します。
この安全性がなければ、社員は失敗を恐れ「余計なことをせず、指示されたことだけを完璧にこなす」ことが最適解だと学習してしまい「指示待ち組織」になってしまいます。
ただし、心理的安全性は「ぬるい職場」をつくることではありません。業績の基準は高く保ったまま、基準に届かない事実を早く口に出せる状態をつくることが、事業成長の観点での心理的安全性です。
心理的安全性が高く、社員全体が挑戦できる組織では、次のようなことが実践されています。
管理職が「弱さ」を見せる
「自分もこれが分からない」「以前こんな失敗をした」と、上司が自ら弱さや失敗談を積極的に開示します。
これは「上司は常に完璧である」という幻想を壊し「間違うことは恥ずかしいことではない」というメッセージをチーム全体に送る行為です。
部下は「上司も間違うなら、自分が知らないことや失敗を報告しても大丈夫だ」と感じ、評価を恐れずに相談や報告がしやすくなります。
「失敗」を「学習」として定義し直す
問題が起きた際に、反射的に「誰のせいだ」と犯人探し(Who)をする文化は排除します。
失敗を個人の責任に帰結させると、部下はミスを隠すようになり、問題の発見が遅れます。
そうではなく「なぜそれが起きたか(Why)」というプロセスや仕組み上の原因を問い「そこから何を学べるか(What)」をチームで議論する学習の機会として定義し直します。
これにより、失敗は隠すべきものではなく、組織を強くするための貴重なデータであるという共通認識が生まれます。
振り返りの場では「何を学んで、次に何を変えるのか」を具体的な行動になるまで詰めます。厳しく問うのは人格ではなく、次の行動の解像度です。
発言や挑戦そのものを称賛する
結果が成功したかどうかに関わらず「良い質問だね」「新しい視点をありがとう」「まずやってみようと挑戦してくれてありがとう」と、行動そのものを具体的に承認・称賛します。
もし「成功した挑戦」しか評価されなければ、社員はリスクの高い挑戦を避け、確実に成功する安全な道ばかりを選びます。
挑戦する行動を称賛することで、社員は失敗を恐れず、自走の第一歩を踏み出しやすくなります。
こうした環境があって初めて、主体性がないと感じていた部下も、リスクを恐れず新しいアイデアを提案し、困難な課題に挑戦できるようになります。
主体性がない部下の特徴や接し方は、以下の記事で紹介しています。
STEP4：自律的な行動を正しく評価する仕組みを作る
人は、最終的に「評価されること」に基づいて自らの行動を最適化します。
もし評価制度が「指示どおりにミスなく業務をこなしたか」という減点方式だけで構成されていれば、社員が自ら判断して動くようにはなりません。
ビジョンやミッションを絵に描いた餅で終わらせないために、評価制度という組織の「OS」に組み込み「会社はこういう行動を求めている」というメッセージを発信し続ける必要があります。
「挑戦」そのものを評価する
たとえば、OKR(Objectives and Key Results)を導入し、ストレッチの効いた野心的な目標(Objective)を掲げること自体を評価します。
結果(Key Results)が100％達成できなくても、そのプロセスで何を学び、どう行動したかを重視します。
ストレッチの効いた目標への挑戦を評価することで、社員は成果に向けて自ら動くようになります。
ただし、挑戦の評価が「未達でも許される」と受け取られると、業績への執着が薄れます。挑戦を評価する場合も、未達のGAPをどう埋めようとしたかを必ず問います。
自律的な行動をリアルタイムで称賛する
ピアボーナスやサンクスカードのように、社員同士が「ビジョンに沿った行動」や「主体的な貢献」を称賛し合える仕組みを導入します。
全社の総会でビジョン賞・バリュー賞のような形で表彰したり、評価面談で具体的な行動を挙げて称賛したりするのが有効です。
「結果」と「プロセス(バリュー)」の両軸で評価する
業績(結果)だけでなく、その結果を出すためにビジョンやバリューに沿った行動(プロセス)が取れていたかを、評価のもう1つの軸に据えます。
結果とプロセスは二者択一ではありません。業績へのコミットメントを、観察できる行動の基準として評価項目に書き込むと、両軸は1本につながります。
たとえば「GAPが出たら翌営業日までに要因と打ち手を上長に報告する」は、プロセスでありながら業績に直結する行動です。
こうした自走の行動を正しく評価する仕組みが、社員の行動変容を後押しし、自走する組織文化を定着させます。そのような人材を育てる方法は、以下の記事で詳しく解説しています。
5. 自走する組織を作るために「管理職」に求められる3つのこと
前章で解説した「自走する組織の作り方」を実行するうえで、経営層とともに「現場の実行者」として最も重要な役割を担うのが管理職です。
本章では、前章のステップと連動させながら、管理職が持つべき3つの姿勢と役割を深掘りします。管理職が変わらないまま仕組みだけを入れても、現場の行動は変わりません。
「答え」を与えず「問い」を投げかけ、当事者意識を育む
「うちの部下は主体性がなくて」と悩む管理職は少なくありません。
しかし、その原因は部下の資質ではなく、管理職の良かれと思ったマイクロマネジメントが、部下の考える機会と当事者意識を奪っているケースが多くあります。
部下から相談を受けた際、すぐに「こうすればいい」と答えを与えてしまうのは、一見効率的に見えます。
しかし、これを繰り返すと、部下は「上司に聞けば答えがもらえる」と学習し、自分で考えることをやめてしまいます。これが「指示待ち」の正体です。
部下の成長機会が奪われ、管理職自身も「自分がいないと現場が回らない」というプレイング業務から抜け出せなくなる悪循環に陥ります。
部下の当事者意識を育てるには、管理職が「思考の伴走者」になることです。具体的には次の3つを実践します。
- 目的と期待役割を明確にすり合わせる：
「この仕事は、我々のミッションのこの部分につながっている」「この視点で判断してほしい」と、仕事の目的と期待値を具体的に共有します。 - 答えではなく問いを投げかける：
「どう考えている？」「最善手は何だろう？」「そのための課題は何かな？」と問いを投げかけ、部下自身に解決策を考えさせます。考える力が鍛えられ、当事者意識が育ちます。 - プロセスを承認し、小さな成功体験を積ませる：
結果だけでなく「良い視点で分析できたね」と考えるプロセスを承認します。前章の階段設計と連動させて小さな成功体験を積ませると、部下の自己効力感(自分にもできるという自信)が高まります。
ビジョンの「結節点」となり、挑戦を支援する
管理職は、チームの成功を後押しする「支援者」へと役割を変える必要があります。
管理職は、経営が示すビジョンや戦略(抽象)と、現場の業務(具体)を結びつける「結節点」です。
管理職がこの役割を果たさなければ、目指したビジョンは現場に浸透せず、社員は何のために自走すればよいのか方向性を見失います。
部下が挑戦しようとする際の壁を取り除かなければ、心理的安全性も機能しません。細かな指示を手放し、部下の育成支援に時間を使う必要があります。
- ビジョンを翻訳し、業績へのコミットメントにつなげる：
経営層が決めた全社最適の判断や戦略を、上が言っているからという他人事にせず、自部署にとってどんな意味があるのかを、現場の業務や業績目標に紐づけて翻訳します。
- 挑戦の障害物を見極めて取り除く：
スキル不足のように部下が自力で越えられる壁は、すぐに手伝わず越え方を一緒に考えます。他部署との調整のような構造的な壁も、まず部下に誰を巻き込むかを考えさせ、方向がずれたときだけ管理職が軌道修正します。 - 内省を促すフィードバックを行う：
挑戦の結果がたとえ失敗でも「何が起きたか」「何を学んだか」「次はどうするか」を一緒に振り返ります。前章の評価制度と連動させることで、挑戦を学習に変えるサイクルが回り始めます。
業績の報告が「確認」で終わっている会議では、管理職は結節点として機能しません。会議を意思決定の場に変える方法は、以下の記事で解説しています。
業績に向けた結節点の役割は、研修で型を入れると変化が出やすい領域です。20名超の管理職が2日間でGAP・要因・打ち手を報告の共通言語にした事例では、研修後の報告にGAP金額が入るようになりました。
管理職の業績報告と行動指針を変えるプログラムの資料で、その進め方を確認できます。
メンバーを信じて「任せる勇気」を持ち、成長機会を設計する
権限委譲を現場で実践するには、最終的に管理職が「任せる勇気」を持つことが欠かせません。
多くの管理職が「自分でやった方が早い」「失敗させられない」という不安から、仕事を抱え込みがちです。しかし、この状態が続けば部下は成長せず、管理職のキャパシティがチームの成果の限界になります。
任せるという行為は、短期的な生産性の低下や失敗というリスクを伴います。しかしそれ以上に、部下の育成とチームのキャパシティ拡大という長期的なリターンをもたらす「戦略的投資」です。
メンバーを効果的に育成するためには「丸投げ」ではなく「戦略的な育成設計」を行います。
仕事を任せる際に重要なのが「丸投げ」ではなく「階段設計」で任せることです。これは、前章で解説した「第2領域(重要だが緊急でない)」の仕事を任せる際の具体的な手法です。
- 丸投げ(悪い例)：
部下の力量を考慮せず、一方的に仕事を押し付けることです。部下は何から手をつければよいか分からず、成果が出なかったり、大きな手戻りが発生したりします。 - 階段設計(良い例)：
仕事の最終ゴールに至るまでの中間ステップを明確に設定し、段階的に依頼していく方法です。各ステップは、部下の現在の力量よりも少し難しいが、努力すれば達成できるレベルに設定します。
階段設計による任せ方のメリット
- 生産性の向上：
各ステップで進捗を確認し、フィードバックを行うことで、手戻りを防ぎ、期限内に一定水準の成果が期待できます。 - 部下の貢献実感の獲得：
ステップをクリアしていくことで「自分にもできる」という成功体験と、チームに貢献している実感が得られます。 - 部下の成長の加速：
頑張れば届く範囲の課題に挑戦することで、部下の能力が着実に伸びます。
任せ方の誤解については、ベンチャーのマネジャーが陥りがちな「任せる」への誤解でも解説しています。
自走する組織をつくり、事業成長を牽引する当事者意識の高い管理職をどう育てるかは、業績にコミットする管理職を育てるプログラムの資料で全体像を確認できます。
6. 「自走する組織」の企業事例
「自走する組織」には、すべての会社に共通する唯一の正解モデルがあるわけではありません。
先進的な企業は、自社の事業フェーズや文化に合わせて、従来の中央集権的な「管理と指示」に代わる仕組みを独自に実装し、事業の変化に合わせて組み替えています。
異なるアプローチで「自走する組織」に取り組んできた2社の事例を解説します。どちらも、1つの形に固定せず、事業フェーズに合わせて組み替えている点が共通しています。
Ubie株式会社
組織の「構造」そのものを変えることで、上司からの指示命令に頼らずに動ける環境をつくるアプローチです。
Ubie株式会社は、0から10をつくる開発組織「Dev」と、10から100へ広げる組織「Scale」に分け、Devはホラクラシー(フラットな組織)、Scaleは階層型のマネジメントで運営していました。
- ホラクラシー：
役職や階級を置かず、権限を人ではなく役割(ロール)に紐づけて分散させる組織運営の仕組みです。部長や課長といった役職ではなく、役割に基づいて業務が設計されます。 - ヒエラルキー：
一般的な階層型の管理体制です。上司から部下への指示命令によって機能し、誰が指示を出し、情報を管理し、評価を決めるかという権限が上層部に集まります。
その後、事業フェーズの変化に合わせて2024年に組織ごとに分かれていたカルチャーを全社で統合し、さらに事業部制へと移行しています。
Ubieの組織の変遷は、同社の公式note【2026年3月最新】Ubieの組織構造を解説(2026年3月17日公開)で確認できます。
経営者が学べるのは、ホラクラシーという形そのものより、事業フェーズごとに自走のさせ方を変えてよいという点です。創造性が求められる部門と、再現性が求められる部門で同じ運営をする必要はありません。
Sansan株式会社
既存の階層構造は維持しつつ、評価と称賛の「プロセス」にバリューを組み込むことで、自ら動く行動を後押しするアプローチです。
Sansan株式会社では、感謝を伝えるツール「Unipos」で、バリューを体現している同僚に、バリューのハッシュタグを付けて称賛のコメントを送る運用が紹介されています。
また、バリューを体現した行動は人事評価にも反映されます。人事評価は年2回で、上司だけでなく他部署や同僚からの評価も反映する360度評価を採用しています。
Sansanの運用は、同社の社内制度責任者が質問に答えます。「全ての社員が活躍できる」環境をつくるために(2024年1月24日公開)で紹介されています。
称賛と評価の両方でバリューに沿った行動が拾われるため、社員は上司の指示がなくても「どう動けば評価されるか」を判断できます。
STEP4で触れた「結果とプロセスの両軸で評価する」を、仕組みとして運用している例です。
7. 「自走する組織」作りに関するQ&A
マネージャーに経営者の視座を持ってもらう方法は？
「時間軸」と「空間軸」を広げる問いかけを繰り返すことです。
「視座を高くしろ」と抽象的な指示を出しても、マネージャーは具体的に何をどう変えればよいか分かりません。経営者と現場マネージャーの視座の違いは、突き詰めると次の2点の「範囲」にあります。
- 時間軸を広げる：
短期の視点だけでなく、長期の視点で物事を見る - 空間軸を広げる：
自部署や自分という部分だけでなく、全社という全体で物事を捉える
たとえば、自部署のエース人材を、立て直しが必要な他部署へ異動させる打診をしたとします。
短期・自部署の視点では「No」ですが、長期・全社の視点で見れば、全社のリターン最大化や部署の属人化からの脱却につながる合理的な判断になり得ます。
マネージャーが短期・部分最適の判断をした際に「もう少し長い目で見るとどうか」「全社で考えたらどうなるか」と問いかけ続けることが、視座を引き上げる訓練になります。
前提として、視座を合わせるには情報格差をなくすことも欠かせません。経営者しか知らない情報を前提に話しても、判断基準はそろいません。可能な限りの経営情報の開示が、視座を引き上げる前提になります。
社長が現場から手離れするためにまず最初にやることは？
任せると決めた相手に「徹底的な即時報連相」を義務付けることです。社長がいなくても回る組織への最初の一歩になります。
権限委譲で最も多い失敗は、任せた後に実質的な放置状態になり、事態が悪化してから社長が再介入して、結局元に戻ってしまうパターンです。
これを防ぐために、最初の段階で「放任か介入か」という曖昧なバランスを捨て「完全に任せるが、報告だけは徹底的にさせる」というルールを敷きます。
具体的には「課題に直面したら、まず自分で素案を考えてから即相談に来る」「事態が悪化または好転したら、即時報告する」ことを義務付けます。
一見マイクロマネジメントに見えますが、重要なのは「本人が自分で考えてハンドルを握っている」状態を保つ点です。
社長は上司ではなく受け身のアドバイザーの立ち位置をとれ、致命的な失敗を防ぎながら徐々に手離れできます。
安心して権限委譲できる相手とは「能力が高い人」ではなく「悪い報告をすぐに上げられる人」です。経営者はこの基準で任せる相手を選ぶと、手離れが早く進みます。
自走する組織のデメリットや注意点はありますか？
意思決定がばらつくことと、業績への責任が曖昧になりやすいことです。
現場の判断が増えるほど、部署ごとに判断基準がずれ、同じ顧客に違う対応をするといった事態が起こります。また「任せたのだから」と管理職が業績の進捗を見なくなると、未達が発覚するのが期末になります。
対策は、行動基準を明文化して判断をそろえることと、GAPの報告を週次で回すことの2つです。自由度を上げるほど、基準と報告の仕組みは細かく設計する必要があります。
自立自走できる人材にはどんな特徴がありますか？
成果への執着と、報告の速さを兼ね備えていることです。
自立自走できる人材は、部署の間に落ちているボールも自ら拾い、最後まで成果に執着します。同時に、上司に細かく報告・相談を上げるため、上司は安心して裁量を広げられます。
自由に動けることと、報告を欠かさないことは矛盾しません。報告が速い人ほど任される範囲が広がり、結果として誰よりも自由に動けるようになります。
採用や抜擢の場面では「過去に未達をどう挽回したか」を具体的に聞くと、自立の度合いを見極めやすくなります。
自走を促す研修は、本当に効果がありますか？
研修単体で行動が変わることは少なく、現場での運用とつなげて初めて効果が出ます。
2日間の研修で業績が上がると約束することはできません。研修で約束できるのは、管理職が自社の実数値で報告と行動指針をつくる学習の機会と、現場に持ち帰る成果物です。
効果が出やすいのは、研修の前に対象者と目的をそろえ、研修後に会議・1on1・評価へ成果物を組み込む設計まで含めた場合です。
業績へのコミットメントを行動に落とし込むプログラムの資料では、事前インプットから伴走支援までの流れを確認できます。
8. まとめ
自立自走とは、社員が成果の責任を自ら引き受け、組織の基準に沿って判断し、指示を待たずに動き続けられる状態です。
自走する組織は放任でも管理職不要の組織でもありません。ビジョンの浸透、情報公開と権限委譲、心理的安全性、評価の仕組みを順番に整え、管理職が結節点として機能したときに実現します。
マネディクの見解として、自走の成否は「業績に向けて自走できているか」で判断すべきだと考えています。提案や挑戦の数が増えても、目標とのGAPを埋める動きにつながっていなければ、事業は伸びません。
最初の一手は、次の月次の業績会議で、管理職全員にGAP・要因・打ち手・担当・期限の5点で報告してもらうことです。報告の型がそろうと、どの管理職の自走が業績まで届いていないかが見えます。
自走する組織全体の進め方は、マネジメントの仕組み化と自走する組織を作る4ステップでも解説しています。
期初や半期の切り替えで業績目標が変わるタイミングは、管理職の報告の基準をそろえ直す好機です。
業績へのコミットメントを組織の仕組みにする2日間のプログラムの資料で、事前インプットから伴走支援までの全体像を確認できます。
新卒で当時6期目（60~70名規模）の株式会社ジーニーへ入社。入社後3年間でリーダー、マネ―ジャー、部長とマネジメント経験を積み、入社後4年目で事業責任者兼執行役員に就任。組織も300名を超え、グロース上場を経験。 その後海外事業など含む複数事業の責任者、常務執行役員を経て、2022年に取締役に就任。経営企画や人事などコーポレート領域も管掌。組織規模としても1000名を突破。 2024年4月に独立し、個人で人事・経営コンサル業も成長企業に対して実施しつつ、同年12月にマネディク株式会社CEO/アクシス株式会社取締役COOにも就任。
