自走する組織の作り方｜「指示待ち組織」を抜け出し、社員が自ら動く方法

1. 「自走する組織」とは？定義と求められる背景

前提、「自走する組織」とは、以下のような状態を指します。

変化の激しい現代において、企業の持続的な成長を支える鍵として、この「自走する組織」への変革が多くの企業の喫緊の課題となっています。

指示待ち集団との決定的な違い

指示待ち集団と自走する組織の最も決定的な違いは、社員一人ひとりの仕事の起点、すなわち「何のために働くか」という意識の持ち方にあります。

指示待ち集団では、社員の仕事の起点は「上司からの指示」です。
彼らの責任範囲は与えられた業務を遂行することに限定され、「言われたことだけをやる」という思考停止に陥りがちです。
これでは、予期せぬ事態への対応が遅れるだけでなく、個人の成長も限定的になります。

一方、自走する組織の社員は、会社のビジョンやミッションを自らの仕事の起点とします。
これは、仕事が「自分ごと化」されている状態と言えます。会社の目指す未来に共感し、その実現のために「自分には何ができるか」を常に問い続けるため、指示がなくとも自ら課題を発見し、解決に向けて行動するのです。

この違いは、心理学でいう「外発的動-機付け」と「内発的動機付け」の違いに似ています。
指示という外的要因で動くのではなく、ビジョンへの共感という内的要因で動くからこそ、社員は高い当事者意識とパフォーマンスを発揮するのです。

なぜ今、自走する組織が重視されるのか

現代のビジネス環境は、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）の時代と言われ、市場のニーズや競合の状況が日々、目まぐるしく変化しています。

このような環境下で、経営層だけの意思決定に頼っていては、変化のスピードに対応できません。
現場の社員が自律的に判断し、迅速に行動できる組織でなければ、競争優位性を維持することは困難です。

事業が成長し組織が拡大するフェーズにおいても、トップダウンの指示系統は限界を迎えます。組織の隅々まで経営者の意思を浸透させ、事業をスケールさせ続けるためには、社員の自走が不可欠なのです。

自律型組織やティール組織との違い

「自走する組織」と似た概念に「自律型組織」や「ティール組織」があります。

本記事で解説する「自走する組織」は、ティール組織のような理想形を目指す一歩手前の、多くの成長企業がまず目指すべき現実的な組織像と捉えてください。

2. よくある勘違いから学ぶ、「自走する組織」の本当の姿

前章で「自走する組織」の定義を解説しましたが、この言葉はしばしば誤解を生むことがあります。
まず、よくある2つの「勘違い」を解きほぐすことで、「自走する組織」の本当の姿を明らかにしましょう。

勘違い1：「放任主義」ではない

「社員が自ら動く」と聞くと、「社員の好きなようにやらせる」「経営層や管理職が一切口出ししない」といった「放任主義」をイメージするかもしれませんが、それは根本的に異なります。

放任主義は、ビジョンや目標という「目的地」も、行動指針という「地図」も示さずに、社員を野に放つようなものです。これでは社員は何を基準に判断すれば良いか分からず、組織は混乱し、成果も出ません。

一方、自走する組織は、前章で解説した通り「ビジョンやミッション」という明確な目標を全員が共有していることが大前提です。共通の目的に向かって、裁量権を持って主体的に動くのが「自走」であり、単なる「放任」とは全くの別物です。

勘違い2：「管理職が不要」な組織ではない

「部下が自走するなら、管理職の仕事は楽になる」
「究極的には管理職はいらなくなる」というのも、よくある勘違いです。

自走する組織において、管理職の役割は不要になるどころか、より高度で重要になります。

従来の「作業の進捗を管理し、指示を出す」役割から、後述する「ビジョンを浸透させ、部下の障害物を取り除き、成長を支援する」役割へと変革する必要があるのです。
部下が自走するための「環境」と「仕組み」を整え続ける、いわば「OSのメンテナンス」こそが管理職の最も重要な仕事となります。

次章では、自走する組織がをもたらす具体的なメリットについて詳しく見ていきましょう。

3. 自走する組織がもたらす4つの本質的なメリット

自走する組織への変革は、企業に本質的かつ持続的な競争力をもたらします。
ここでは、代表的な4つのメリットを解説します。

経営者や経営幹部がボトルネックから解放され、事業がスケールし続ける

拡大期における企業の成長スピードは、経営者や経営幹部のキャパシティに依存しがちです。
日々の業務承認や細かな判断に追われていては、事業を拡大するための本質的な仕事に時間を割くことはできません。

自走する組織では、現場レベルの意思決定が社員に委譲されるため、経営者はこの「承認業務のボトルネック」から解放されます。

その結果、経営者や経営幹部は本来の役割である、中長期的な経営戦略の策定、新たな事業モデルの構築、アライアンスの推進といった、事業の未来を創るための活動に集中できるようになります。
つまり、組織の成長スピードは加速し、事業はスケールし続けることができるのです。

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社員のエンゲージメントと定着率が向上する

心理学の「自己決定理論」で示されているように、人には内発的動機づけのように「自律性（自分の行動を自分で決めたい）」という根源的な欲求があります。

自走する組織では、社員に一定の裁量権が与えられており、仕事に対するオーナーシップが生まれているため、「やらされ仕事」を「自分ごと」へと変わる、社員の内発的動機づけを有効に活用している場合がほどんどです。

自走する組織づくりは、社員のエンゲージメントやコミットメントを高め、優秀な人材の離職を防ぐ最も効果的な施策の一つです。
コミットメントの高い組織へと移行するための方法は以下の記事でご紹介しています。

コミットメントが低い原因とは？社員の主体性を引き出し、組織の壁を越える方法をマネジメントのプロが解説

企業の成長を阻む「社員のコミットメントの低さ」。その原因は個人の資質ではなく、組織とマネジメントの課題にあります。本記事では、コミットメントが低い状態の具体的な兆候から、原因別の対策、そして社員の主体性を「引き出す」ためのロードマップまでを、マネジメントのプロが徹底解説します。明日から使える具体的な方法で、組織の壁を乗り越えましょう。

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現場の課題発見・解決スピードが加速する

顧客のリアルな声や、日々の業務における非効率な点など、現場の課題に最も早く気づくのは、現場の社員であることが多いものです。

指示待ち組織では、そうした課題が上司への報告、さらにその上の承認と長いプロセスを経るため、対応が後手に回りがちです。一方で、自走する組織では、現場で発見された課題に対して、まず担当者レベルで「どうすれば解決できるか」という動きが生まれます。

改善に向けたアクションを迅速に起こせるため、問題解決のスピードが格段に向上します。

イノベーションが創出され、組織が進化し続ける

前章の兆候3で挙げた「会議が報告会になる」状態の裏返しとして、自走する組織ではイノベーションが生まれやすくなります。

「言われたことだけやる」文化では、新しいアイデアは生まれません。しかし、社員が当事者意識を持ち、「もっとこうすれば良くなるのでは？」と考えることが奨励される環境では、現場の小さな気づきが大きな変革の種となります。

心理的安全性が確保された場で、ボトムアップの提案や異なる視点での議論が活発になることで、既存事業の改善や新規事業の芽が育ちやすくなります。

4.自走する組織を作るための4つのステップ

自走する組織は、経営層や経営幹部が明確な意志を持ち、組織の「OS」そのものを書き換えるような、戦略的な仕組みづくりが不可欠です。

ここでは、そのための実践的なロードマップを4つのステップに分けて詳細に解説します。

STEP1：ビジョン・ミッションを浸透させる

すべての変革は、組織の存在意義（WHY）を共有し、行動の判断基準を示すことから始まります。
『WHYから始めよ!』の著者であるサイモン・シネックが提唱する「ゴールデンサークル理論」にもあるように、人を最も強く動機づけるのは「WHAT（何を）」や「HOW（どうやるか）」ではなく、「WHY（なぜやるのか）」です。

自走する組織の社員は、この「WHY（なぜやるのか）」を自らの行動の拠り所とします。
予期せぬ問題に直面したとき、あるいは上司の指示が及ばない領域で判断を迫られたとき、「ビジョンを実現するためには、どちらを選ぶべきか？」という共通の判断基準があるからこそ、社員は自律的に、かつ一貫性のある行動をとれるのです。

ビジョン・ミッションを浸透させていくためには、以下のことを行う必要があります。

経営者自らが、あらゆる場で語り続ける：
全社会議や社内報、日々のコミュニケーションで、経営者自身の言葉でビジョンやミッションの背景にある想いを繰り返し伝えましょう。

管理職が「翻訳」する：
管理職は、経営と現場をつなぐことができる唯一の役割として、経営層の言葉を「翻訳」し、部下の日々の業務とビジョンを結びつける役割を担いましょう。
「君のこの仕事が、会社のミッションのこの部分に繋がっている」と1on1などで具体的に伝え続けることで、日々の業務とミッション・ビジョンを繋げることで浸透させることができます。

意思決定の「基準」として使う：
意思決定の場で「その判断は、弊社のミッションに照らして正しいか？」と問い続け、ビジョンを「お題目」ではなく「立派な判断基準」として機能させましょう。

このWHYの共有こそが、社員の内面から湧き上がるコミットメント【「コミットメント 低い」の記事URLを挿入】を引き出す源泉となります。

STEP2：情報を透明化し、権限を移譲する

自律的な判断には、判断の「材料」となる情報と「当事者意識」が不可欠です。
どれだけ優秀な社員でも、情報がなければ正しい判断はできません。また、人は情報が与えられて初めて「自分も意思決定の輪に入っている」という当事者意識を持ちます。

そして、情報と共に「権限」を現場に委譲していくことが、自走を促すためには必要となります。
「自己決定理論」が示すように、人には「自らの行動を自分で決めたい」という根源的な欲求があり、裁量権を与えられることで初めて、その仕事は「やらされ仕事」から「自分ごと」に変わるのです。

権限を委譲させていくためは、以下のことを行う必要があります。

情報を原則オープンにする：
自律的な判断を促すために必要な情報をオープンにしましょう。例えば、全社の戦略的方向性、事業の進捗を示す主要なKPI、経営会議の議事録（人事評価など個人の機微情報を除く）など、会社の「今」と「目指す先」がわかる情報です。
これにより、社員は自身の業務が全社にどう貢献しているかを理解し、より高い視座で判断を下せるようになります。

「小さな裁量権」から任せる：
いきなり大きな権限を渡すのは「丸投げ」に他ならず、育成に繋がりません。
部下はプレッシャーで潰れたり、期待される成果が出せずに自信を失ったりするリスクがあるためです。

重要なのは、任せる仕事の「質（何を）」と、任せる「方法（どう）」を戦略的に設計することです。
まず「何を」任せるかですが、その判断基準として「緊急度と重要度のマトリックス」が有効です。

仕事を4象限に分類し、特に「第2領域（重要だが緊急でない）」の仕事（例：中長期的な計画策定、業務改善など）を積極的に任せましょう。この領域は緊急性が低いため、上司はじっくりと部下の思考プロセスを支援でき、育成に直結しやすいのです。

次に「どう」任せるかですが、ここでは「階段設計」という考え方が鍵となります。

これは、最終ゴールに至るまでのステップ（階段）を明確に設定し、部下の現在の力量よりも「少し難しいが、努力すれば達成可能」なレベルで段階的に依頼する手法です。各ステップの完了ごとに進捗を確認し、フィードバックを与えながら進めることで、部下は「自分にもできる」という成功体験と貢献実感を得ながら確実に成長できます。

「期待値」と「失敗の許容範囲」を明確にする：
権限委譲は「丸投げ」ではありません。
「最終的なゴール（期待値）」と「ここまでなら失敗しても良い（許容範囲）」を明確にすり合わせることで、部下は安心して挑戦できます。

この適切な権限委譲こそが、部下の当事者意識を育む最も効果的なアプローチの一つです。
当事者意識がない部下やメンバーのことでお悩みの場合は、以下の記事もぜひご覧ください。

「当事者意識がない部下」の育成方法とは？原因を徹底分析し改善する7つの方法

当事者意識がない部下に悩む管理職向けに、その原因を部下・上司・組織の視点で分析。仕事への主体性を引き出す具体的な育成方法と、社員の意識を変える組織的な取り組みを解説します。

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STEP3：心理的安全性を確保し、挑戦を促す

Googleの「プロジェクト・アリストテレス」という有名な研究で、生産性の高いチームに共通する最も重要な因子が「心理的安全性」であったことは、多くの経営者に衝撃を与えました。

心理的安全性とは、「この組織では、対人関係のリスク（無知だと思われる、ネガ"ティブな意見を言うなど）をとっても安全だと信じられる状態」を指します。この安全性がなければ、社員は失敗を恐れ、「余計なことをせず、指示されたことだけを完璧にこなす」ことが最適解だと学習してしまい、「指示待ち組織」になってしまいます。

心理的安全性が高く、社員全体が挑戦できる組織では、以下のようなことが実践されています。

管理職が「弱さ」を見せる：
「自分もこれが分からない」「以前こんな失敗をした」と上司が自ら弱さや失敗談をを積極的に開示しましょう。これは、「上司＝常に完璧である」という幻想を壊し、「間違うことは恥ずかしいことではない」というメッセージをチーム全体に送る行為です。部下は「上司も間違うなら、自分が知らないことや失敗を報告しても大丈夫だ」と感じ、評価を恐れずに相談や報告がしやすくなります。

「失敗」を「学習」として定義し直す：
問題が起きた際、反射的に「誰のせいだ？」と犯人探し（Who）をする文化は徹底的に排除しましょう。
失敗を個人の責任に帰結させると、部下はミスを隠蔽するようになり、問題の発見が遅れます。そうではなく、「なぜそれが起きたか（Why）」というプロセスや仕組み上の原因を問い、「そこから何を学べるか（What）」をチームで議論する「学習の機会」として定義し直すことが重要です。これにより、失敗は隠すべきものではなく、組織を強くするための貴重なデータであるという共通認識が生まれます。

発言や挑戦そのものを称賛する：
結果が成功したかどうかに関わらず、「良い質問だね」「新しい視点をありがとう」「まずやってみようと挑戦してくれてありがとう」と、行動そのものを具体的に承認・称賛しましょう。もし「成功した挑戦」しか評価されなければ、社員はリスクの高い挑戦（第2領域の仕事など）を避け、確実に成功する安全な道ばかりを選びます。挑戦する「勇気」や「行動」を称賛することで、社員は失敗を恐れず、自走するための第一歩を踏み出しやすくなります。

こうした環境があって初めて、主体性がないと感じていた部下も、リスクを恐れず新しいアイデアを提案し、困難な課題に挑戦できるようになります。
主体性がない部下の特徴や、どのように接すればいいかのかは、以下の記事でご紹介しています。

主体性がない部下の育て方｜問題は「やる気」じゃない！？主体性がない部下の原因と育成術

主体性がない部下にお悩みですか？その原因は「やる気」ではなく、組織の仕組みにあるかもしれません。本記事では、部下の主体性を引き出し、自律型人材を育てるための具体的なマネジメント術と組織づくりを、ベンチャー経営の視点から解説します。

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STEP4：自律的な行動を正しく評価する仕組みを作る

人は、最終的に「評価されること」に基づいて自らの行動を最適化します。
もし評価制度が「指示通りにミスなく業務をこなしたか」という減点方式や、「売上」という結果指標のみで構成されていれば、社員が「自律的な挑戦」を選ぶインセンティブは働きません。

ビジョンやミッションを「絵に描いた餅」で終わらせないために、それを評価制度という組織の「OS」に組み込み、「会社は〇〇な行動を求めている」という明確なメッセージを発信し続ける必要があります。

組織が求める自律した人材を育成するためには、社員が正しい努力をしやすくなるための基盤を整えましょう。

「挑戦」そのものを評価する：
例えば、OKR（Objectives and Key Results）を導入し、ストレッチの効いた野心的な目標（Objective）を掲げること自体を評価します。結果（Key Results）が100%達成できなくても、そのプロセスで何を学び、どう行動したかを重視します。

自律的な行動をリアルタイムで称賛する：
ピアボーナスや「サンクスカード」のように、社員同士が「ビジョンに沿った行動」や「主体的な貢献」をリアルタイムで称賛し合える仕組みを導入しましょう。

「結果」と「プロセス（バリュー）」の両軸で評価する：
業績（結果）だけでなく、その結果を出すためにビジョンやバリューに沿った行動（プロセス）が取れていたかを、評価のもう一つの軸に据えます。

こうした自律的な行動を正しく評価する仕組みが、社員の行動変容を強力に後押しし、自走する組織文化を定着させます。そのような人材を育てるための方法は以下の記事でご説明しています。

自律型人材の育成方法とは？成長企業が陥る課題と4つの育成ステップを解説

自律型人材の育成方法について、成長企業が直面しがちな課題を基に、具体的な4つのステップを解説します。社員が指示待ちから脱却し、自ら考えて行動する組織を作るための、環境整備、マネジメントの型、研修の活用法までを網羅。明日から実践できる、再現性の高い「仕組み」づくりを提案します。

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5. 自走する組織を作る「管理職」に求められる3つの姿勢

前章で解説した4つのステップを実行する上で、経営層と共に「現場の実行者」として最も重要な役割を担うのが管理職（マネージャー）です。
しかし、その仕組みを現場で機能させ、社員の自走を真に促すことができるかどうかは、現場の実行者である管理職（マネージャー）の行動にかかっています。

本章では、前章のステップと連動させながら、管理職が持つべき3つの重要な姿勢と役割を深掘りします。

姿勢①：「答え」を与えず「問い」を投げかけ、当事者意識を育む

「うちの部下は主体性がなくて…」と悩む管理職は少なくありません。しかし、その原因は部下の資質ではなく、管理職の「良かれと思った」マイクロマネジメントが、部下の思考機会と当事者意識を奪っているケースがほとんどです。

部下から相談を受けた際、すぐに「こうすればいい」と答えを与えてしまうのは、一見効率的に見えます。しかし、これを繰り返すと、部下は「上司に聞けば答えがもらえる」と学習し、自分で考えることを放棄してしまいます。これが「指示待ち」の正体です。部下の成長機会を奪い、管理職自身も「自分がいないと現場が回らない」というプレイング業務から抜け出せなくなる悪循環に陥ります。

部下の当事者意識を育むためには、「思考の伴走者」になることを意識しましょう。

姿勢②：ビジョンの「結節点」となり、挑戦を支援する

管理職の役割は、チームの成功を後押しする「支援者」へと役割を変革する必要があります。

管理職は、経営が示すビジョンや戦略（抽象）と、現場の業務（具体）を結びつける「結節点」です。管理職がこの役割を果たさなければ、目指したビジョンは現場に浸透せず、社員は「何のために（WHY）」自走すれば良いのか方向性を見失います。
また、部下が挑戦しようとする際の「壁」を取り除かなければ、心理的安全性も機能しません。

そのためには、「徹底したマイクロマネジメント」を手放し、「部下の育成支援」に注力しましょう。

姿勢③：メンバーを信じて「任せる勇気」を持ち、成長機会を設計する

「権限委譲」を現場で実践するには、最終的に管理職が「任せる勇気」を持つことが不可欠です。
多くの管理職が「自分でやった方が早い」「失敗させられない」という不安から、仕事を抱え込みがちです。しかし、この状態が続けば、部下は永遠に成長せず、管理職のキャパシティがチームの成果の限界となります。

「任せる」という行為は、リスク（短期的な生産性低下や失敗）を伴いますが、それ以上に「部下の育成」と「チームのキャシティ拡大」という長期的なリターンをもたらす、最も重要な「戦略的投資」なのです。

メンバーを効果的に育成するためには、「丸投げ」ではなく「戦略的な育成設計」を行いましょう。

仕事を任せる際には、「丸投げ」ではなく「階段設計」という考え方が重要です。
これは、前章で解説した「第2領域（重要だが緊急でない）」の自律型人材の育成に繋がる仕事を任せる際の、具体的な手法です。

丸投げ（悪い例）：部下の力量を考慮せず、一方的に仕事を押し付けること。部下は何から手をつければ良いか分からず、結果的に成果が出なかったり、大きな手戻りが発生したりします。

階段設計（良い例）：仕事の最終ゴール（完成形）に至るまでの中間ステップ（階段）を明確に設定し、段階的に仕事を依頼していく方法です。各ステップは、部下の現在の力量よりも「少し難しいが、努力すれば達成可能」なレベルに設定します。

6. まとめ

本記事では、「指示待ち組織」から脱却し、社員一人ひとりが主体的に輝く「自走する組織」の作り方を解説しました。

自走する組織は、一朝一夕に作れるものではありません。
しかし、ビジョンの共有から始め、情報公開、権限移譲、心理的安全性の確保、そして評価制度の見直しというステップを着実に進めることで、組織は必ず変わることができます。

とはいえ、これらの理論を理解することと、日々の業務に追われる中で実践し、組織文化として根付かせることの間には大きな壁があるのも事実です。特に、成長企業の経営者や管理職の皆様は、その難しさを痛感されているのではないでしょうか。

私たちマネディクは、これまで300社以上の成長ベンチャー企業と共に、まさにこの「自走する組織づくり」を支援してまいりました。記事で解説したような理想の組織を、机上の空論で終わらせないための具体的な研修プログラムや、管理職の意識を変えるための実践的なアプローチをご提供しています。

「自社の管理職育成に課題を感じる」「何から手をつければいいか分からない」といったお悩みをお持ちでしたら、ぜひ一度お気軽にご相談ください。
貴社のフェーズに合わせた最適なご提案をさせていただきます。

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