経営者育成とは？管理職を越える経営人材の要件と育成法

「優秀な管理職は揃ってきたのに、経営を任せられる人材がいない」。事業が一定の規模に達した経営者から、この相談が驚くほど多く寄せられます。

多くの企業は、この課題を前にして研修プログラムの導入や外部からの幹部採用に走ります。ですが、それで経営人材が育った例はほとんど見かけません。

経営者育成がうまくいかない原因は、育成の手法ではなく、もっと手前の設計にあります。

本記事では、経営者育成とは何かを管理職育成との違いから整理し、経営人材に求められる要件を具体的な行動として定義します。

そのうえで、次世代経営者を育てる育成プログラムの進め方と、投資を無駄にする失敗パターンまで、300社以上の成長企業を支援してきた知見をもとに解説します。

経営者育成とは？管理職育成との決定的な違い

経営者育成とは、与えられた目標を実行する人材ではなく、何を目標にするかを自ら決められる人材を育てる取り組みです。

多くの企業が経営者育成と管理職育成を地続きに考えていますが、この2つは鍛える能力がまったく異なります。まずはこの違いを構造として押さえておきます。

経営人材とは「何を選ぶか」を決める人材

経営人材とは、正解のない状況で進む方向を決め、その結果に責任を持つ人材を指します。

管理職が決まったことを正しく実行する人だとすれば、経営人材は何を実行すべきかを選ぶ人です。

この違いは小さく見えて決定的です。実行の巧拙は経験を積めば一定まで上達します。

ですが、数ある選択肢のなかで自社の事業を伸ばすにはどれを選ぶべきかという判断は、正解が事前に存在しません。

経営人材に求められるのは、不確実な情報のなかで仮説を立て、決断し、外れたら素早く修正する力です。

マネディクが300社以上を支援してきたなかでも、経営人材が育っている企業は、この選ぶ経験を意図的に渡している点で共通しています。

管理職育成と経営者育成で鍛える力は違う

管理職育成で鍛えるのは、目標達成のためのマネジメント力です。部下の育成、進捗管理、評価といった、すでに定義された役割を遂行する能力が中心になります。

一方、経営者育成で鍛えるのは、曖昧な状況に耐えて意思決定する力です。

事業の方針が定まっていない段階で、限られた情報から自ら仮説を立て、組織を動かす。この能力は、実行のトレーニングをいくら重ねても身につきません。

ここを混同すると、管理職研修の延長で経営者を育てようとして失敗します。優秀な実行者が、必ずしも優秀な意思決定者になるとは限らないからです。

経営者育成は鍛える能力が違う以上、設計そのものを分けて考える必要があります。上級管理職の段階からどう接続するかは、上級管理職の育成方法の記事も参考になります。

なぜいま経営者育成が経営課題なのか

経営者育成が後回しにできない理由は、後継者不在のリスクが現実の数字として表れているからです。

帝国データバンクの全国「後継者不在率」動向調査(2024年)によると、国内企業の後継者不在率は52.1％でした。

過去最低の水準まで改善したとはいえ、依然として半数以上の企業に後継者がいません。

同じ調査では、事業承継の経緯として内部昇格が36.4％となり、同族承継の32.2％を上回りました。親族へ引き継ぐ時代から、社内で経営人材を育てて引き継ぐ時代へと移っています。

出典：帝国データバンク「全国「後継者不在率」動向調査(2024年)」

上場企業では、コーポレートガバナンス・コードによって、取締役会が後継者計画の策定と運用に関与することが求められるようになりました。

経営者育成は、一部の大企業の人事テーマではなく、規模を問わず事業を継続させるための経営課題になっています。

経営人材に求められる4つの要件

経営人材の要件は、世の中では先見性や決断力、志の高さといった言葉で語られがちです。ですが、こうした抽象的な言葉のままでは、誰を選び、何を鍛えればいいのか現場では判断できません。

ここでは経営人材の要件を、観測可能な行動として4つに分解します。

当事者意識：落ちたボールを拾い全体最適で動く

経営人材の1つ目の要件は、当事者意識です。これは精神論ではなく、自分の役割の外にある問題でも事業のために拾いに行くという具体的な行動として定義できます。

たとえば営業所属でありながら、商談数が伸びない原因がマーケティング側にあると見れば、自らそこに踏み込んで手を打つ。部署の境界で誰も拾わずに落ちている問題を、率先して拾う。

こうした動きが取れる人は、自部署ではなく事業全体を自分の責任範囲として捉えています。

逆に、与えられた職務だけを几帳面にこなし、領域外の問題には関わろうとしない人は、どれだけ優秀でも経営人材にはなりません。

経営とは、誰も責任を持たない領域に自ら踏み込む仕事だからです。当事者意識を組織全体に広げる方法は、自走する組織の作り方でも解説しています。

コミットメント：スピードと執着で成果に向かう

2つ目の要件はコミットメントです。曖昧にやる気と語られがちですが、行動に落とすと3つに分解できます。

1つ目はスピードです。返信、意思決定、問題への対応が速い。自分がボトルネックになって物事を止めないことを、コミットの高い人は徹底しています。

2つ目は各論の理解です。担当領域の数字や顧客の声を、細部まで把握している。聞かれて「確認します」ばかりの人は、コミットが高いとは言えません。

3つ目は執着です。周囲が諦める状況でも、最後まで考え続け、投げ出さない。

事業を伸ばす経営人材は、できない理由を探すのではなく、どうすればできるかに思考を集中させます。この3つは、日々の業務のなかで観測できる行動です。

自責と素直さ：学びを次の行動に変える

3つ目の要件は、自責と素直さです。経営人材は、うまくいかない原因を環境や他人に求めません。この状況で自分には何ができたかを問いの起点にします。

なぜこれが重要かというと、変えられるのは自分の行動だけだからです。市場環境も上司も、自分の力では動かせません。

それらを所与の条件として、そのなかでどう勝つかを考える人だけが、次の一手を打てます。

素直さは、この自責と一対になります。指摘やフィードバックを、くだらないプライドで跳ね返さずに吸収できるか。

優秀な人ほど、自分の正しさを証明することが目的化しがちです。ですが、事業の成果に意識が向いている人は、耳の痛い指摘こそ学びとして取り込み、翌日から行動を変えます。

インプットを次の日からアウトプットに変えられるかが、伸びる経営人材の分かれ目です。

視座：時間軸と視点を拡張して全社で考える

4つ目の要件は視座の高さです。これも視座が低いと指摘するだけでは思考停止のフィードバックになります。視座とは、突き詰めると2つの拡張だと整理できます。

1つは時間軸の拡張です。目の前の四半期だけでなく、半年や1年先まで見て判断する。もう1つは視点の拡張です。自部署の都合ではなく、全社にとって何が最善かで考える。

具体例で考えてみます。自部署のエースを、崩壊寸前の他部署の立て直しに出せるか。短期かつ自部署視点なら答えはノーです。

ですが、時間軸と視点を広げれば、エースが抜けることで自部署の属人化が解消され、全社のリターンは大きくなると見えてきます。

この2つの拡張ができる人が、経営人材です。メンバーを指導する際も、もう少し長い目で全社で考えたらどうかと問えば、求める思考が伝わります。

なぜ管理職は経営人材に育たないのか

要件がわかっても、現場では管理職が経営人材へと育っていかないケースが大半です。原因は本人の能力ではなく、育成の構造にあることがほとんどです。

ここでは、経営人材が育たない3つの構造的な原因を整理します。自社のどこに当てはまるかを確認しながら読み進めてください。なおなぜ管理職が育たないのかでも、隣接する論点を扱っています。

スキル教育に偏り「概念」が育っていない

1つ目の原因は、スキルの習得に偏った育成です。多くの企業は、研修でマネジメントの型を教え込むことに注力します。

1on1のやり方、目標設定の手順、評価のフレームワーク。こうした型の習得は必要ですが、それだけでは経営人材は育ちません。

なぜなら、経営とは型を当てはめる仕事ではなく、状況に応じて型そのものを選び直す仕事だからです。

型だけを覚えた人は、想定どおりの状況では機能しますが、前提が崩れた瞬間に何をすべきか分からなくなります。

経営人材に必要なのは、なぜその型が有効なのかという背景にある概念の理解です。概念を理解していれば、自社の固有の状況に合わせて応用できます。

型のインストールで止まり、概念を自社の具体に落とし込む過程を設計していない。ここが、育成が型止まりになる最大の原因です。

権限委譲がされず意思決定の経験が積めない

2つ目の原因は、意思決定を経験させていないことです。経営者の多くは、重要な判断を自分の手元に抱え込みます。任せて失敗されるのが怖いからです。

ですが、意思決定の力は、実際に決めて、その結果を引き受ける経験を通じてしか育ちません。

決められた方針をやり切る経験をいくら積ませても、それは実行者の育成であって、経営人材の育成にはなりません。

経営者がすべての方針を決め続ける限り、後継者候補は永遠に実行のうまい管理職のままです。

ここで難しいのは、何でも任せればいいわけではない点です。自分で考えて動けない人にいきなり裁量を渡せば、事業も組織も崩れます。

権限委譲には、渡す前にどう育ててきたかという順序があります。この順序を踏まずに丸投げするか、あるいは怖くて何も渡さないか。その両極端に振れていることが、経験不足を生んでいます。

失敗を許容せずPDCAを回す機会がない

3つ目の原因は、失敗から学ぶ機会を奪っていることです。経営人材は、自分の判断が外れた経験と、そこから学んで次に活かした経験を通じて育ちます。

ところが、失敗を許さない組織では、候補者は安全な選択しかしなくなります。挑戦して外すより、無難にこなすほうが評価される。

この環境では、正解のない決断に踏み込む力は育ちません。

重要なのは、失敗そのものを責めるのではなく、失敗から何を学び、次にどう活かすかに厳しく向き合わせることです。

施策が外れたとき、結果だけを詰めるのではなく、ここから何を学んだかを解像度が上がるまで問う。この働きかけがあって初めて、候補者は自分の経験を次の判断材料に変えられます。

失敗を恐れさせ、振り返りを浅いままにする組織では、経営人材は生まれません。人材が育たない背景には、こうした仕組みの欠如が共通して存在します。

経営者育成プログラムの具体的な進め方5ステップ

ここまでの要件と原因を踏まえ、経営者育成を再現性のあるプログラムとして進める方法を整理します。

重要なのは、経験を積ませるという結論で止めず、どんな経験をどう積ませるかまで設計することです。次世代経営者を育てる進め方を、実行可能な手順として解説します。

研修そのものの設計や外部研修の選び方は、次世代リーダー研修の設計と選び方で詳しく解説していますので、あわせてご覧ください。

次世代リーダー研修の設計と選び方｜成果を出す方法

次世代リーダー研修の設計から外部研修の選び方まで、300社以上の成長企業を支援してきた実績をもとに解説します。研修が効果なしで終わる根本原因と、成果につなげるカリキュラム設計のポイントを紹介します。

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①トップがコミットし経営課題として位置づける

最初の手順は、経営トップが育成に本気で関与すると決めることです。

経営者育成は重要だと誰もが認識しながら、日々の業績づくりに追われて緊急度が下がり、後回しにされ続けます。

ですが、トップがコミットしない育成は必ず形骸化します。メンバーは、トップの言葉ではなく行動を見ています。

育成は大事だと言いながら一度も関与しなければ、組織は結局この程度の優先度なのだと受け取ります。

成長企業の経営者ほど、後継者候補との対話に自ら時間を割いています。育成を人事部任せにせず、誰を育てるかを経営課題として明示し、トップ自身が関わる。この本気度が、育成プログラム全体の成否を決めます。

②「PDCAを回すこと」に圧をかけて権限委譲する

2つ目の手順は、権限委譲の質を変えることです。権限委譲には、何に圧をかけて育ててきたかで3つの段階があります。

決まったことをやり切ることに圧をかけてきた相手に方針の決定権まで渡すと、組織は崩れます。

短期の数字を埋めることだけに圧をかけてきた相手は、手段を選ばない一過性の成果に走りがちです。

本当の権限委譲が成立するのは、PDCAを回すことに圧をかけて育てた相手だけです。

具体的には、候補者が施策に失敗したとき、失敗自体を責めるのではなく、そこから何を学び次にどう活かすのかを徹底的に問います。

言われたとおりにやれでも、手段を問わず数字を埋めろでもなく、自分の失敗から学べという圧です。この育て方をした相手にこそ、安心して経営判断を任せられます。

③即時報連相で「任せる」と「守る」を両立する

3つ目の手順は、任せながら事業を守る仕組みをつくることです。権限委譲では、放任すれば事業が傷つき、介入しすぎれば候補者が育ちません。

この放任と介入のバランスに、多くの経営者が悩みます。

マネディクが有効だと考えているのは、バランスを取ろうとせず、いっそ仕組みを極端に振り切る方法です。具体的には、候補者にあらゆる場面での即時の報告と相談を求めます。

判断に迷う場面では、まず自分で素案をつくり、そのうえで即座に相談に来てもらう。事態が悪化しても好転しても、すぐ報告してもらう。

一見すると過干渉に見えますが、決定的に違うのは手綱を握っているのは候補者本人だという点です。

本人がまず考え、判断に責任を持ったうえで、上司を相談相手として使う。これなら、経営者は受け身の助言役に回れるため、事業への致命傷を防ぎつつ、候補者のプライドも傷つけずに任せきれます。

④求める行動を定義しスキルマップで観測可能にする

4つ目の手順は、求める行動を観測できる形に変えることです。

経営者目線を持てやもっと当事者意識をという抽象的な要求では、候補者は何をすればいいか分かりません。

そこで、自社で成果を出している経営者や幹部の行動を一度すべて洗い出します。他責にせず最後まで追いかける、即レスでボトルネックにならない、現場の一次情報を自ら取りに行く。

こうした行動を、誰が見ても判断できる具体的なレベルまで分解します。

このとき、頑張るや徹底するといった言葉は使いません。観測できない言葉は、行動指針として機能しないからです。

分解した行動を候補者ごとのスキルマップに落とし込み、週次のフィードバックで定着させていく。研修で学んだ概念を現場の行動とこうしてつなぐことで、育成は一過性のイベントで終わらなくなります。

以下の資料では、こうした行動の具体化と育成の仕組み化を、書き込み式のワークで実践できる形にまとめています。

経営者育成や次世代リーダーの育成を属人化させず、再現性のある仕組みに変えたい場合に役立ちます。無料で配布していますので、本記事とあわせてご活用ください。

経営者育成でよくある3つの失敗と回避策

経営者育成は、進め方を誤ると投資が丸ごと無駄になります。300社以上を支援してきたなかで繰り返し見てきた、典型的な3つの失敗を共有します。

いずれも、優秀で真面目な組織ほど陥りやすいものです。

ブリリアントジャークを「優秀だから」と登用する

1つ目の失敗は、優秀さだけを見て登用してしまうことです。組織にとって最も危険なのは、能力が低い人材ではありません。

能力は高いが、組織のカルチャーを壊す人材です。

この種の人材は、優秀ゆえに短期的な成果を出し、周囲からのリスペクトも集めます。

だからこそ、その人が経営方針を批判し始めると、あの優秀な人が言うのだから経営が間違っているのだろうと周囲が引っ張られ、組織に分断が生まれます。

回避策は、登用基準の最優先をカルチャーへの適合に置くことです。スキルは入社後にも教育できますが、人間性やスタンスは簡単には変わりません。

面接や日々の言動で感じる小さな違和感は、ほとんどの場合あとで現実になります。迷ったら登用しない。この判断の積み重ねが、組織を守ります。中途での見極め方は幹部候補の中途採用でも解説しています。

ロールモデル依存で育成を設計する

2つ目の失敗は、特定の人物を手本にして育成を組み立てることです。あの人のようになれというキャリア支援は一見良さそうですが、リスクをはらみます。

理由は2つあります。1つは変動のリスクです。手本にした人物が辞めたり、評価が下がったりすれば、候補者のよりどころが消えます。

もう1つは選定の難しさです。成果を出している人が、必ずしも良いカルチャーを体現しているとは限りません。組織を批判する優秀な人を手本にすれば、悪いスタンスまで模倣されます。

回避策は、人ではなくカルチャーと課題を起点にすることです。

あの人になれではなく、自分の課題を解決するためにこの領域で秀でた人の動きを参考にする。手本にするのは人物の全体ではなく、課題に対応する部分だけにとどめます。

研修のROIを外部任せにする

3つ目の失敗は、研修の効果測定を外部の業者に丸投げすることです。

研修のROIが分からないから導入を判断できないという声をよく聞きますが、ROIは本来、会社側が主体的に特定するものです。

考え方はこうです。まず、自社の業績を伸ばしてきた経営者や幹部の行動を洗い出します。次に、その行動を取れる人材が社内に増えたら業績がどれだけ伸びるかを概算する。

この望ましい行動を取る人材を増やせた度合いこそが、育成投資のリターンです。

外部の業者には、自社のマーケットやビジネスモデルにおけるインパクトは測れません。最も重要な資産である組織のROIを外部に委ねてしまうのは危険です。

研修を導入する前に、何の行動を増やしたいのかを自社で定義しておく。これが、投資を無駄にしないための前提になります。

まとめ：経営者育成は「仕組み」で再現できる

経営者育成とは、実行する人材ではなく、何を選ぶかを決められる経営人材を育てる取り組みです。管理職育成とは鍛える能力が異なるため、設計から分けて考える必要があります。

経営人材に求められる要件は、当事者意識、コミットメント、自責と素直さ、視座という4つの観測可能な行動に分解できます。

そして管理職が経営人材に育たない原因は、本人の能力ではなく、スキル偏重の育成、意思決定経験の不足、失敗を許さない環境という構造にあります。

マネディクとしての見解は明確です。経営者育成は、才能のある人材が偶然育つのを待つものではなく、仕組みで再現できるものだということです。

トップが本気で関与し、PDCAに圧をかけて権限委譲し、即時報連相で任せながら守り、求める行動をスキルマップで観測可能にする。この設計があれば、次世代の経営人材は計画的に育ちます。

まず取り組むべき具体的な一手は、自社で成果を出している経営者の行動を洗い出し、観測できる行動として言語化することです。そこから、誰にどの経験を渡すかが見えてきます。

経営人材の育成を支える仕組みづくりの全体像は、人材育成の仕組みづくりの記事もあわせて参考になります。

育成の仕組み化をすぐに自社で実践したい場合は、行動の具体化からスキルマップ設計までを書き込み式でまとめた人材育成の仕組み化チェックシートをご活用ください。

経営者育成に関するよくある質問