自分で考えない部下の育て方｜当事者意識がない原因と対処法
自分で考えない部下、当事者意識がない部下に悩む管理職・経営者向けに、原因を部下・上司・組織の3つの視点で分析します。
指示待ちから抜け出させる上司の関わり方5つと、部下本人に求める仕事の基準、その伝え方を延べ300社超の支援実績から解説します。
1. 自分で考えない部下とは？当事者意識の定義と「責任感」との違い
「部下が指示待ちで、自分で考えて動いてくれない」「もっと自分の仕事として取り組んでほしい」。部下を持つ管理職の多くが、一度はこの悩みを抱えます。
自分で考えない部下の根底にあるのは、多くの場合「当事者意識」の不足です。
しかし、この言葉は曖昧で、上司と部下とで指している中身がずれていることが少なくありません。まずは定義から揃えます。
当事者意識とは「自分ごと」として捉え、主体的に関わる姿勢
当事者意識とは、自分が関わる仕事やプロジェクトを他人ごとではなく自分ごととして捉え、より良い成果を出すために自ら考え、行動しようとする姿勢を指します。
単に与えられた業務をこなすだけでなく、その目的を理解したうえで「もっと良くするには何を変えればいいか」「他にできることはないか」と主体的に関わっていく状態です。
事業が伸びる組織では、部署の境目に落ちているボールを誰かが拾います。拾う人が多いほど、上司が細かく指示を出す時間は減り、組織は本来の課題に集中できます。
逆に、全員が自分の担当範囲の内側だけを見ていると、ボールは床に落ちたままです。気づいた上司が拾い続ける結果、マネージャーの稼働だけが膨らんでいきます。
「当事者意識」と「責任感」の違い
当事者意識と混同されがちな言葉に「責任感」があります。両者は似て非なるもので、違いを押さえておくと部下への伝え方が変わります。
- 責任感：
与えられた役割や業務を、最後までやり遂げようとする義務感。 - 当事者意識：
与えられた役割の範囲を超えて、より良い結果を追求し、自ら課題を見つけて関わろうとすること。
責任感が強い部下は、言われたことをきっちりこなします。ただ、当事者意識がなければ、指示された範囲を超える行動や、想定外のトラブルへの柔軟な対応は期待しにくくなります。
「責任感のない部下」と「自分で考えない部下」は、別の問題として扱うのが得策です。前者は約束を守る段階、後者は約束の外側まで目を向ける段階の課題で、打ち手の順番も変わります。
上司の思う「当事者意識」が部下に伝わらない理由
「当事者意識を持て」と伝えても、部下には「ちゃんとやっています」と返され、話が噛み合わないことがあります。
このすれ違いは、上司と部下が見ている「仕事の範囲」や「視点の高さ」のズレから生じます。
その違いを表したのが、以下の画像です。各役職が何階からの視点で仕事をしているか、本来どの高さに立つべきかを可視化しています。
例えば上司は事業部長クラスの視点、つまり30階から「担当業務に関わる課題の発見や改善提案までが仕事」と考えています。
一方で部下は若手社員の視点、つまり10階から「指示された作業を終えるところまでが仕事」と認識しているかもしれません。
同じ職場にいても、立っている階が違えば見える範囲は変わります。視点のギャップを埋めることが育成の出発点です。
ただ「視座を上げろ」と言うだけでは何も変わりません。視座を上げるとは、時間軸と視点の2つを広げることです。
「半年後にこの判断はどう効くか」「全社で見たらどんな意味があるか」と問いに置き換えると、求める思考が具体的に伝わります。
もう1つの前提として、マネージャー自身が誰よりも高い視点に立ち、目標達成に向けて当事者として動いていることも欠かせません。上司が10階にいる組織で、部下だけが30階に上がることはないからです。
2. 部下が自分で考えない3つの原因
なぜ認識のギャップが生まれ、部下は自分で考えなくなるのか。答えは1つではありません。
原因は部下側、上司側、組織側の3つが重なって起きています。上司の関わり方だけを直しても、部下本人に求める基準が曖昧なままでは状態は変わりません。
【部下側の要因】成功体験の不足と自己効力感の低さ
「どうせ自分が何か言っても変わらない」「やっても評価されない」といった過去の経験から、主体的に動くことを諦めているケースです。
小さな成功体験が不足しているため「自分にはできる」と思える自己効力感が低く、挑戦する前から無力感を抱いています。自己効力感とは、ある行動を自分はやり遂げられると思える感覚のことです。
もう1つ多いのが「考えて動いたら怒られた」経験を持つ若手です。前の上司に勝手に進めるなと言われた記憶から、確認を取るまで動かないことを正解として学習しています。
本人に悪気はなく、むしろ真面目な部下ほどこのパターンに陥ります。だからこそ、考えて動いた行動を小さく認める機会を、上司が意図して作る必要があります。
成功体験の不足や、自己効力感が低い部下への接し方は、以下の記事で詳しく解説しています。
【上司側の要因】部下の思考機会を奪うマネジメント
細かすぎる「マネジメント」
責任感が強く慎重なマネージャーほど、良かれと思ってマイクロマネジメントに陥りがちです。マイクロマネジメントとは、部下の業務の進め方まで上司が細かく指示し、介入し続けるマネジメントのことです。
「部下を失敗させたくない」「品質の高いアウトプットを出したい」との思いの強さが、かえって部下の業務に細かく介入する原因になります。
しかし、この行動が部下から「自分で考える」機会を奪います。「自分がやった方が早い」と仕事を巻き取る行為も同じです。
部下は「自分は信頼されていない」「言われた通りにやればいい」と受け取り、次第に考えることをやめていきます。
真面目な上司ほど、部下の疑問や悩みをすべて自分一人で解決しようとします。結果として部下は「聞けば上司が答えてくれる」と学び、考える前に聞く癖がつきます。
仕事の「目的・背景」の共有不足
作業の指示ばかりで、その仕事がなぜ必要なのか、顧客や事業にどう貢献するのかを伝えないことも、部下を作業者にしてしまう大きな原因です。
特に急成長中の企業のように、体系的なマネジメント手法が浸透していない組織で起こりがちです。目的が分からないままでは、部下は指示された範囲以上の工夫をしようがありません。
【組織側の要因】仕事の基準が言葉になっていない
3つ目の要因は、会社として若手に求める仕事の基準が言葉になっていないことです。何をどこまでやれば一人前なのかが、部署や上司ごとにばらついている状態を指します。
ある上司は「まず自分で調べてから聞け」と言い、別の上司は「分からなければすぐ聞け」と言う。こうした組織では、若手は目の前の上司の機嫌に合わせることを優先し、自分で判断する基準を持てません。
さらに近年は、上司が厳しい基準を口にしにくくなっています。「もっと自分で考えて」と強く言えばハラスメントと受け取られないか、評価面談の前で関係を崩したくない、と飲み込む管理職は少なくありません。
上司は言えず、若手は聞かされないまま、時間だけが過ぎていきます。部下の問題をすべて上司のマネジメント不足に帰すと、この構造は見えなくなります。
組織全体で当事者意識が育たない原因と仕組みの作り方は、以下の記事で解説しています。
上司が言いにくい仕事の基準を、評価関係の外にいる第三者が伝え、他社の同世代と比べて自分の現在地に気づかせる。マネディクの若手向け合同研修『プロスタ』は、この考え方で設計しています。
プロスタは入社1〜3年目の若手が1社1名から参加でき、全3回の研修と約3ヶ月の現場実践で、マインドとスキルの9つのテーマを学びます。資料で、若手の育成を上司一人に背負わせない進め方を確認できます。
3. 自分で考えない部下・当事者意識がない部下の特徴
原因が重なると、部下の当事者意識は低いまま固まり、特徴的な行動として表に出てきます。指示待ち、自主性がない、自分の頭で考えないと呼び方は違っても、行動には共通点があります。
打ち手を考える前に、自分で考えない部下によく見られる特徴を押さえ、自部署の状態を確かめておきます。
4つのうち2つ以上が当てはまるなら、個人の性格ではなく育成の仕組みの問題として捉えるのが妥当です。
1. 指示されたことしかやらない(指示待ち)
最も分かりやすい特徴です。指示された業務の目的や背景を考えようとせず、言われた作業を終えることをゴールにしています。
そのため作業が終わると手が止まり、自分から次の仕事を探さずに、上司からの次の指示を待つ状態に陥りがちです。
指示待ちの部下には、作業を渡すときに完了条件を一緒に決めておくのが有効です。「これが終わったら、次に何をやるかを自分で決めて報告して」と、次の一手を考える余地まで含めて渡します。
2. ミスやトラブルを「自分ごと」として捉えない
担当業務で問題が起きても「自分のせいではない」「それは担当外だ」と考え、解決に向けた行動を起こしません。原因の究明や再発防止策の検討に意識が向かない状態です。
マネディクが入社1〜3年目向けの他社合同研修で実施したワークでは、若手15名が架空の部下への指摘を71件、その部下になりきった言い訳を84件書き出しました。
言い訳の内訳は指示があいまい25件、担当範囲外16件、時間がない16件、配慮や遠慮15件、自己解釈の正当化12件です。指摘より言い訳のほうが多く出ました。
筋が通って見える理由ほど、受け身を正当化しやすいことが分かります。他責の部下には、出来事のたびに「自分に何ができたか」を1つだけ挙げてもらい、振り返りの出発点を自分の行動に置かせます。
3. 成長意欲や改善提案が少ない
1on1で「困っていることや改善したいことは？」と問いかけても「特にないです」と答える傾向があります。
現状の業務をより良くしよう、自分のスキルを高めようという意欲が見えにくく、変化を避ける姿勢が見られます。
このタイプには、漠然とした問いではなく選択肢で聞くと口が開きます。「今の業務で一番時間がかかっている作業はどれか」「減らせるとしたらどれか」と、答えやすい形に分解して問いかけます。
4. 考える前に「わかりません」と聞きに来る
マニュアルや過去の資料を見れば分かることでも、手を動かす前に「わからないので教えてもらえますか」と聞きに来るタイプです。
質問に答え続けると上司の時間が削られ、突き放すと仕事が止まる。この板挟みに悩む管理職が最も多い特徴です。
ただ、質問そのものは悪ではありません。問題は、自分の考えを持たないまま聞きに来ることです。
質問を受けたら、突き放すのでもすぐ答えるのでもなく「どこまで調べて、どの案で迷っているか」を先に聞きます。答えは、その仮説を聞いてから渡します。
4. 自分で考える部下を育てる上司の関わり方5つ
部下の当事者意識を育て、自分で考える部下に変えるために、上司ができることは何か。
ここでは、マネージャーが個々の部下に対してすぐに実践できる5つの関わり方を、具体的な声かけとあわせて解説します。
1on1で「期待する役割」を明確にすり合わせる
「当事者意識を持て」という曖昧な言葉だけでは、部下の行動は変わりません。
Googleが自社の180以上のチームを調べた社内調査では、成果を出すチームの5つの因子の1つに目標、役割、実行計画の明確さが挙がっています。
調査結果は、Googleのre:Workに掲載されたThe five keys to a successful Google teamで公開されています。
業務を依頼するタイミングで「この定例レポートでは、数値をまとめるだけでなく、そこから見える課題を見つけて改善策を提案するところまでを期待している」と、具体的な役割と期待値を言葉にして伝えます。
ゴールの解像度を上げることで、部下は何をすれば評価されるのかを理解し、動きやすくなります。1on1の最後に「今週、自分で判断して進めること」を1つ決めてもらうと、期待が行動に変わります。
「目的」と「背景」をセットで伝え、仕事の意味を理解させる
人は、自分の仕事に意味を見出せたときに力を発揮しやすくなります。仕事への意味づけはエンゲージメント、つまり仕事への熱意や貢献意欲と強く結びついています。
米ギャラップ社は、従業員エンゲージメントと離職率の関係を次のように報告しています。
2024年のギャラップの従業員エンゲージメントのメタ分析による検証により、従業員エンゲージメントと従業員の定着率、ウェルビーイング、生産性との関係が明らかになりました。平均年間離職率が40％以下の企業のうち、ギャラップの従業員エンゲージメントデータベースの上位25％の事業部門は、下位25％の事業部門よりも51％離職率が低くなっています。
（出所 ギャラップ社「日本の雇用主が直面する人材確保の課題」2024年11月）
エンゲージメントの上位と下位で、離職率がおよそ半分違うという結果です。仕事への熱意は、気持ちの問題ではなく事業の数字に表れます。
単なる作業指示で終わらせず「なぜこの業務が必要なのか」「この仕事が顧客や会社の成長にどう効くのか」をセットで伝えます。
自分の仕事が大きな目標のどこに位置づくのかが分かると、部下は作業を意味のある仕事として捉え、自分で工夫する余地を探し始めます。
小さな「権限移譲」で成功体験を積ませる
内発的動機づけに関する理論である自己決定理論では、自分で決めたい欲求である自律性が、人の重要な欲求の1つとされています。
つまり、部下の主体性を育てるには、自律性を満たす意思決定の機会を与えることが欠かせません。
自己決定理論(Deci & Ryan, 1985)
まずは「このキャッチコピー、A案とB案のどちらが良いと思う？」といった簡単な選択から任せます。
慣れてきたら「クライアントへの定例報告書を、構成から任せる」というように、部下の習熟度に合わせて任せる業務の難易度を上げていきます。
任せるときに迷うのが、放任と介入のバランスです。おすすめは、任せる最初の段階で「判断に迷ったら素案を持って即相談」「良い変化も悪い変化も即報告」をルールとして握っておく方法です。
手綱を握っているのはあくまで部下本人で、上司は相談を受けるアドバイザーに回ります。事態が悪化してから報告を求めると部下のプライドを傷つけますが、最初からルールなら気になりません。
「自分で考えてやり遂げた」と言える小さな成功体験の積み重ねが、自己効力感を高め、当事者意識を育てます。任せ方の誤解についてはベンチャーのマネジャーが陥りがちな「任せる」への誤解でも触れています。
もし1on1や権限移譲を続けても部下の動きが変わらないなら、管理職自身の日常行動にボトルネックがあるかもしれません。
エンゲージメント改善 実践チェックシートでは、管理職の日常行動を10項目で診断し、改善の優先順位を決められます。
失敗を許容する「心理的安全性」を担保する
前述のGoogleの調査は、2年をかけて200回以上の社員インタビューを行い、2015年に公表されたものです。5つの因子のうち心理的安全性が群を抜いて重要だったと報告しています。
心理的安全性とは、チームの中でリスクのある行動を取っても、不安や恥ずかしさを感じずにいられる状態のことです。Googleは、ほかの4つの因子の前提になると説明しています。
挑戦には失敗がつきものです。部下が自分で考えて動いた結果の失敗は責めず「良い挑戦だった。この失敗から何を学べるか」と一緒に振り返り、次の行動を決めます。
ただし、心理的安全性は「何をしても許される」ぬるま湯とは違います。考えずに同じミスを繰り返したときは、行動の事実を示して指摘します。
挑戦の失敗は許し、考えなかったことは許さない。この線引きが要になります。
心理的安全性の構成要素や職場での具体的な高め方は、心理的安全性とは？4つの因子と職場で高める実践法で詳しく解説しています。
プロセスと結果を適切に「フィードバック」する
スタンフォード大学のキャロル・S・ドゥエック教授が提唱する、成長マインドセットに基づいたフィードバックが有効です。
成長マインドセットとは、人の能力は固定的ではなく、努力や行動の積み重ねで伸ばせると捉える考え方です。
フィードバックでは「センスがあるね」と才能を褒めるのではなく「粘り強くデータと向き合ったから、この成果につながった」と、努力やプロセスを具体的に認めます。
やる気が出ない部下に対して、気持ちのケアから入る上司は少なくありません。ただ、モチベーションは行動と成果の後からついてくるものです。
まずは目の前の行動に焦点を当てて指摘し、壁を越えた瞬間に「なぜうまくいったのか」を一緒に言葉にします。この成功体験が次の挑戦の原動力になります。
フィードバックの伝え方は部下の成長を加速させるフィードバックの実践的テクニック、育成の仕組みづくりは部下育成のコツ｜「教える」を捨てて行動を変える7つの仕組みもあわせて参考になります。
5. 部下本人に求める仕事の基準と伝え方
ここまでの5つは、上司が変える関わり方でした。しかし、上司が関わり方を変えるだけでは、自分で考える部下は育ちきりません。
若手の側にも、プロとして求めるべき仕事の基準があります。基準を言葉にし、誰がどう伝えるかまで決めて、ようやく育成が回り始めます。
素案を持って相談する
最初に求めたい基準は、相談するときは自分の素案を1つ持ってくることです。正解でなくても構いません。「A案で進めたいが、ここが不安」という形で来てもらいます。
素案があれば、上司は答えを渡すのではなく、部下の考えに修正を加える役に回れます。部下は自分の案が直される経験を重ねて、判断の精度を上げていきます。
経営者が若手に求めているのは、言われたことだけをこなす人ではありません。部署の間に落ちているボールを自ら拾い、成果まで執着する人です。素案を持つことは、その最初の一歩になります。
悪い情報ほど早く、細かく報告する
2つ目の基準は、報連相を自分から細かく上げることです。報連相を管理されるための義務と捉えているうちは、自分で考える部下にはなれません。
細かく報告してくる部下ほど、上司は安心して任せられます。特に、業績の悪化やトラブルといった悪い情報を、ためらわずに早く上げてくれる部下です。
上司から細かく管理されたくないなら、部下の側から細かく報告する。上司は受け身でも状況が分かるので、介入する必要がなくなり、部下は結果として大きな裁量を持てます。
部下には「事実と自分の見立てを分けて、1日1回報告する」のように、回数と型まで決めて伝えると定着しやすくなります。
言いにくい基準は社外の第三者から伝える
基準を決めても、伝える段階で止まる会社は少なくありません。評価する立場の上司が厳しい基準を口にすると、ハラスメントの懸念や関係悪化の不安がつきまとうからです。
そこで有効なのが、評価関係の外にいる第三者から基準を伝えることです。社外の講師が言うと、若手は上司への反発ではなく、プロの基準として受け止めやすくなります。
他社の同世代と同じ場で学ぶと、若手は自分の現在地を比べて知ることができます。社内に同世代が少ない会社ほど、この比較の効果は大きくなります。
前述の合同研修では、15名中4名が一番の気づきとして「上司や会社のマネジメントは完璧ではない」を挙げ、だから自分が補うと続けました。上司が言えば反発を生む言葉も、第三者の場なら受け止められます。
入社1〜3年目の若手が他社の同世代と3ヶ月学ぶ合同部下力研修『プロスタ』の資料で、プログラムの詳しい内容を確認できます。
6. 自分で考えない部下に関するよくある質問
「自分で考えて」と言っても部下が変わらないのはなぜですか？
「考えて」が何をすることなのか、部下に伝わっていないからです。「素案を1つ持ってくる」「判断の理由を1文添える」のように、考えた結果として何を持ってくるかを具体的に指定すると、行動が変わり始めます。
すぐに質問してくる部下には、どう返せばいいですか？
質問を禁止すると仕事が止まるため、受けたうえで「どこまで調べて、どの案で迷っているか」を先に聞きます。仮説を聞いてから答える流れを毎回繰り返すと、部下は聞く前に考えるようになります。
Z世代の若手は自分で考えないというのは本当ですか？
世代で一括りにするのは得策ではありません。指示待ちに見える若手の多くは、考えて動いて怒られた経験や、基準が示されない環境で受け身を学習しています。世代ではなく、基準と任せ方の問題として扱います。
責任感のない部下は、どう指導すればいいですか？
責任感の問題は、当事者意識より手前の段階です。期限と完了条件を明確にし、守れたかどうかを事実で振り返る場を週1回つくります。約束を守る段階を越えてから、範囲の外まで考える段階に進めます。
何ヶ月関わっても変わらない部下はどうすればいいですか？
まず、本人に求める基準を言葉で伝えたかを確かめます。伝えていないなら、それは本人の問題ではありません。伝えたうえで変わらない場合は、業務の難易度が合っているかを見直し、知識や能力の不足を先に補います。
若手が自分で考える力は、研修で身につきますか？
研修だけでは身につきません。研修で基準を知り、職場で上司と一緒に実践して、はじめて行動が変わります。研修を選ぶときは、受講後の現場実践と上司の関わり方まで設計されているかを確かめるのが要点です。
7. まとめ：自分で考える部下は、上司と部下の両方の基準で育つ
自分で考えない部下の問題は、部下側、上司側、組織側の3つの原因が重なって起きます。上司のマネジメント不足だけに原因を求めると、打ち手は半分しか見えません。
上司は、役割と目的を言葉にし、小さく任せ、失敗を許し、プロセスを認める。部下には、素案を持って相談し、悪い情報ほど早く報告する基準を求める。この両方がそろって、当事者意識は育ちます。
マネディクとしての見解は、部下の当事者意識は、上司の関わり方と部下本人に求める基準の両方を言葉にしたときに初めて育つというものです。
明日からできる一手は、部下の質問に答える前に「どの案で迷っているか」を聞くことです。組織として指示待ちを抜け出す方法は自走する組織の作り方も参考になります。
ここまで見てきた通り、自分で考える部下を育てるには、部下に求める基準を誰がどう伝えるかまで決める必要があります。
合同部下力研修『プロスタ』は、入社1〜3年目の若手が他社の同世代と3ヶ月学び、上司の指示を待たずに仕事を前へ進める基準を身につける研修です。資料で全体像を確認できます。
新卒で当時6期目（60~70名規模）の株式会社ジーニーへ入社。入社後3年間でリーダー、マネ―ジャー、部長とマネジメント経験を積み、入社後4年目で事業責任者兼執行役員に就任。組織も300名を超え、グロース上場を経験。 その後海外事業など含む複数事業の責任者、常務執行役員を経て、2022年に取締役に就任。経営企画や人事などコーポレート領域も管掌。組織規模としても1000名を突破。 2024年4月に独立し、個人で人事・経営コンサル業も成長企業に対して実施しつつ、同年12月にマネディク株式会社CEO/アクシス株式会社取締役COOにも就任。
