自律型人材の育成方法とは？成長企業が陥る課題と4つの育成ステップを解説
そもそも自律型人材とは？
「自律型人材」の定義と「主体的な人材」との違い
自律型人材とは、会社のビジョンや目標達成のために、自らの役割を理解し、指示を待たずに自ら考え、判断し、責任を持って行動できる人材を指します。
近年注目される「キャリア自律」の観点も重要です。
これは、社員が自らのキャリアに関心を持ち、継続的に学び成長しようとする意欲を意味します。
よく似た言葉に「主体的な人材」がありますが、ニュアンスが異なります。
「主体性」がタスクに対する当事者意識を指すのに対し、「自律性」は自己の規律や価値観に基づいて判断・行動するという、より広い概念です。
主体性のある人材を育成する方法は、以下の記事でもご紹介しています。
「自立」と「自律」の決定的な違い
「じりつ」には2つの漢字があり、意味は明確に異なります。
- 自立：スキル面での独り立ち。一人で業務を遂行できる状態。
自律：マインド面での自己規律。自身の意志や規範で行動をコントロールできる状態。
変化が激しい現代の育成においては、業務スキルを教える「自立」支援だけでなく、マインドセットも育む「自律」支援が不可欠です。
なぜ今、自律型人材が成長企業に必要なのか？
現代はVUCAと呼ばれる、変化が激しく予測困難な時代です。
だからこそ、従業員が50名、100名の壁を越えようとする成長企業では、創業期のような経営者のトップダウン経営だけでは限界が訪れます。
市場の変化に迅速に対応し、イノベーションを生み出し続けるには、現場の社員一人ひとりが自ら考え、判断し、行動する必要があります。
経営者や管理職が細かな指示を出さずとも事業が成長する「仕組み」の根幹を成すのが、自律型人材なのです。
自律型人材が育つ組織とは？
自律型人材が育つ組織には、共通する3つの特徴があります。
逆に言えば、これらの要素が欠けている「指示待ちが評価される」「失敗が許容されない」といった環境では、自律型人材は育ちません。
貴社の現状と照らし合わせながらご確認ください。
特徴①：明確なビジョンと育成の「仕組み」が連動している
自律型人材が育つ組織では、会社のビジョンやミッションが絵に描いた餅ではなく、現場社員の「判断基準」として深く浸透しています。ウォンテッドリーの調査によると、エンゲージメントが高い企業の従業員は、自社のビジョンやミッションに共感している割合が高いという調査結果もあります。
◆仕事へのエンゲージメントが高いとモチベーションも高くなる傾向に
今の仕事に対するエンゲージメントは「高い」と「低い」と回答した人について、モチベーションが高い状態の人の割合（とても高い＋比較的高い）を元に比較すると、「エンゲージメントは高い」と回答した人たちは94%なのに対して、「エンゲージメントは低い」と回答した人たちはわずか2%という結果に。
（ウォンテッドリー「ウォンテッドリー、パーパスとエンゲージメントに関する調査結果を発表」）
さらに、そのビジョンに基づいた「自律的な行動（＝挑戦）」を促す評価制度や権限移譲のルールが「仕組み」として設計・運用されています。
ビジョンが日々の業務の「なぜ」を明確にし、評価制度がその行動を後押しすることで、社員は安心して自律的な一歩を踏み出せるのです。
特徴②：マネージャーが「答え」ではなく「問い」を与えている
自律型人材が育つ組織のマネージャーは、ティーチング（答えを教える）とコーチング（問いを立てて考えさせる）を巧みに使い分けます。
Google社が優れたマネージャーの条件を分析した「プロジェクト・オキシジェン」でも、「良いコーチであること」が第一の条件として挙げられています。
特に1on1ミーティングは、単なる「進捗確認の場」ではなく、部下の思考を深める「壁打ちの場」として機能させましょう。
「どうすればいいですか？」と聞かれた際に、「〇〇さんはどう思う？」と問いを返すことで、部下の思考機会を創出しているのです。
特徴③：社員が失敗を恐れず挑戦できる「心理的安全性」がある
自律型人材が育つ組織の根底には、「心理的安全性」があります。
これは、組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。
この概念は、Google社が生産性の高いチームの共通点を探った「プロジェクト・アリストテレス」によって、チームの成功に最も重要な因子として特定され、広く知られるようになりました。
失敗が非難されるのではなく「学びの機会」として捉えられる文化があるため、社員は「指示待ち」という防衛的な姿勢を取る必要がありません。結果として、主体的な挑戦が増え、キャリア自律への意欲や内省の文化が自然と醸成されていきます。
自律型人材を育成する具体的な4ステップサイクル
競合記事では「環境整備」や「キャリア支援」など様々な方法が紹介されていますが、それらは断片的です。成長企業で確実に成果を出すには、以下の4つのステップを「仕組み」として連動させ、サイクルとして回し続けることが不可欠です。
ステップ1：ビジョンの浸透と心理的安全性の確保
行動の「目的（ビジョン）」と「安心感（心理的安全性）」がなければ、社員は挑戦（自律）できません。
最初のステップは、育成の土台づくりです。
経営者やマネージャーが中心となり、会社のビジョンやミッションを繰り返し伝え、現場の判断基準として浸透させます。
同時に、挑戦を称賛し、失敗を許容する文化を醸成することで心理的安全性を確保します。
この「安心感」こそが、社員のエンゲージメントや成長実感に直結します。
「この組織では挑戦して良いんだ」と感じることで、社員は主体的に行動し、その結果として成長を実感し、会社への貢献意欲が高まるのです。
ステップ2：マネージャーによる「問い」と「権限委譲」
上司が「答え」を与え続けると、部下の思考力は永遠に育ちません。
次に、マネージャーが部下の「考える力」を鍛えます。
重要なのは、答えを教えるのではなく、良質な「問い」を投げかけることです。
1on1などで「あなたはどう思う？」「他にどんな選択肢がありそう？」といった問いを重ね、部下自身に最適解を導き出させるのです。
同時に、具体的な業務を「権限委譲」します。
その際、「期待する成果（What）」は明確に伝えつつ、「具体的なやり方（How）」は部下に任せるのがポイントです。小さな成功体験を積ませることが、自律への自信に繋がります。
権限委譲をする際には、以下の記事が参考になりますので、ぜひご覧ください！
ステップ3：「越境学習」と「挑戦」の機会を提供する
思考しただけではスキルは身につかず、実践（挑戦）を通じて初めて「できる」に変わっていきます。
社員の思考力を鍛えたら、次はその力を発揮する「機会」を提供しましょう。
普段の業務範囲より少し難易度の高い「ストレッチアサイン」や、他部署・他社との交流を通じて視座を高める「越境学習」の機会などが有効です。
OJTや研修も重要な「行動」の機会です。
特に、目的が明確で、学んだことをすぐに実践できる場がセットになった研修は、社員の成長実感に繋がりやすくなります。
ステップ4：「内省」と「フィードバック」の仕組み化
研修は「やりっぱなし」では学びが定着せず、次の行動に繋がりません。
育成サイクルの最後のステップとして、行動の結果を学びとして「定着」させる仕組みを取り入れましょう。
1on1での「内省（リフレクション）」支援が中心となります。
「今回の挑戦から何を学んだ？」「次に活かせることは？」といった問いかけで、経験を言語化させます。
また、上司からの効果的なフィードバックも欠かせません。
具体的には、SBIモデル（Situation：状況、Behavior：行動、Impact：影響）などを活用し、客観的な事実を伝えることで、部下の次の行動改善を促します。
自律型人材の育成に「研修」は効果的？
失敗する研修（やりっぱなし）と成功する研修の違い
多くの企業で「研修をやっても意味がない」という声が聞かれます。
その原因は、研修が「やりっぱなし」になっている点にあります。
- 失敗する研修：
目的が曖昧で、現場の課題と連動していない。研修後のフォローがなく、学びが実践されない。 成功する研修：
「研修前」に上司と本人の間で目的と期待値をすり合わせ、「研修後」に学んだことを実践し、フィードバックを受ける場が設計されている。
成功する研修は、前述の育成サイクル（特にステップ3と4）と連動しているのです。
自律型人材の育成に必要な研修テーマ例
自律型人材の育成には、階層やフェーズに応じた様々な研修が有効です。
- マインドセット系：新人・若手向けに、主体性や当事者意識を醸成する。
思考力系：ロジカルシンキング、クリティカルシンキング、課題設定力を鍛える。
管理職向け：コーチング、1on1、フィードバック、権限移譲のスキルを学ぶ。
特に、自ら考え行動し成果に執着する力を養う「業績コミットメント研修」は重要です。
この研修では、理想（目標）と現状の差である「GAP」を正しく認識し、そのGAPを埋めきるための行動に自ら責任を持つという、自律の根幹となる思考法とマインドを鍛えます。
自律した人材が作り出せる業績コミットメントの状態、そのような人材の育成方法を以下の資料からご確認いただけます。
研修効果を最大化するOJT・1on1との連携方法
研修効果を最大化するには、現場での実践、特にOJTや1on1との連携が不可欠です。
例えば、管理職がコーチング研修を受けた後、人事が「1on1で部下から『問い』を引き出せているか」をモニタリングし、サポートします。部下がロジカルシンキング研修を受けたら、上司はOJTで「結論から話す」ことを意識させ、フィードバックを行う。このように、研修と現場を連動させることで、学びは初めて定着します。
自律型人材を育成する際のメリットと注意すべき点
メリット：
自律型人材が育つことで、企業には大きなメリットがもたらされます。
- 生産性の向上：
指示待ち時間がなくなり、業務遂行のスピードが上がります。 イノベーションの創出：
現場からの新しいアイデアや改善提案が生まれやすくなります。エンゲージメントの向上：
社員が「やらされ仕事」ではなく、自らの意志で仕事に取り組むことで、成長実感や貢献意欲が高まり、離職率の低下にも繋がります。管理職の負担軽減：
マイクロマネジメントから解放され、より戦略的な業務に集中できます。
注意すべき点：
一方で、育成を進める上ではいくつかの点に注意が必要です。
- 育成コスト：
研修の導入や仕組みづくりには、時間と費用の両方がかかります。 方向性のズレ：
自律性が高まることで、個人の判断が会社のビジョンとズレる「暴走」のリスクが生じます。離職リスク：
市場価値の高い自律型人材に成長した結果、より良い条件を求めて離職してしまう可能性もあります。
これらのリスクへの対策は、育成の4ステップサイクルそのものに内包されています。
ステップ1（ビジョンの浸透）で方向性のズレを防ぎ、ステップ2や4（1on1での対話）で個人のキャリアと会社の方向性をすり合わせることが、リスクヘッジとして機能するのです。
まとめ：自律型人材の育成は、経営・人事・現場が連動する「仕組み」づくりから
本記事では、自律型人材を育成するためには、4つのステップサイクルを「仕組み」として回し続けることが不可欠だと解説しました。しかし、単に社員の自律性を育むだけでは十分ではありません。
成長企業の経営者や管理職が本当に向き合うべきは、「育った人材の自律性を、いかにして事業成果に直結させるか」という課題です。
その鍵となるのが、本記事でも触れた「業績コミットメント」の考え方です。
これは、自ら目標と現状のGAPを見出し、その差を埋めることに当事者として執着する力のこと。自律的な思考を、具体的な「成果」へと昇華させるエンジンと言えます。
マネディクでは、この「業績コミットメント」を組織に根付かせるための研修プログラムやコンサルティングを提供しています。
「社員の成長がなかなか業績に結びつかない」「マネージャー層に成果への執着心を持たせたい」といった課題をお持ちの方は、ぜひ一度ご相談ください。
貴社の課題に合わせた具体的な解決策をご提案します。
新卒で当時6期目（60~70名規模）の株式会社ジーニーへ入社。入社後3年間でリーダー、マネ―ジャー、部長とマネジメント経験を積み、入社後4年目で事業責任者兼執行役員に就任。組織も300名を超え、グロース上場を経験。 その後海外事業など含む複数事業の責任者、常務執行役員を経て、2022年に取締役に就任。経営企画や人事などコーポレート領域も管掌。組織規模としても1000名を突破。 2024年4月に独立し、個人で人事・経営コンサル業も成長企業に対して実施しつつ、同年12月にマネディク株式会社CEO/アクシス株式会社取締役COOにも就任。
