すごい会議の評判は？マネジメント研修を運営する企業の視点から徹底解説！

すごい会議とは？「会議」ではなく「経営」を変える手法

「すごい会議」は、単なる会議術の改善ではありません。
会議という場を通じて、経営課題を解決し、組織文化を根底から変革するコーチングプログラムを提供しています。

一般社団法人 すごい会議はどんな会社？

すごい会議を提供しているのは、 一般社団法人 すごい会議（代表取締役社長：大橋 禅太郎）です。

「すごい会議」のメソッドは、1975年、米国マネジメントアソシエーツ社のハワード・ゴールドマンらにより開発され、日本で体系化されています。現在は、その品質と普及を管理する「一般社団法人 すごい会議」と、実施やコンサルティングを行う「株式会社すごい会議」（代表：大橋 禅太郎氏）および認定コーチを擁するパートナー企業によって提供されています。

導入実績はリクルート、LINE、ZOZO、NTTグループなど、業種・規模を問わず1,000社以上にのぼります。これだけの実績がある背景には、属人的なコンサルティングではなく、再現性の高い「問題解決の型」を組織にインストールするという明確な設計思想があります。

「すごい会議」が目指すゴールと哲学

彼らが掲げる使命は、「一見不可能に見えることを可能にし、問題解決を楽しむ組織を創ること」です。

単に効率を上げるだけでなく、困難な課題に「本気」で向き合いながらも、それを「Have Fun（楽しむ）」という価値観で乗り越える。

この独特な哲学こそが、停滞した組織に熱狂を生むエンジンの正体になっています。
そして最終的なゴールは、外部のコーチがいなくても自力で課題解決を回せる「自走組織」への変革です。

「すごい会議」の詳細な流れ

なぜ、たかが会議で経営が変わるのでしょうか。
その秘密は、人間の「思考」と「行動」を強制的に変える独自メソッドにあります。

プロジェクトのキックオフであるDay1には、驚くべきことに10時間以上を費やします。

ここで肝となるのが、「ひどい真実」と呼ばれるセッションです。
「社長の方針が現場と乖離している」「特定の新製品は失敗だと全員が思っている」といった、普段は口にできない不都合な真実をテーブルの上に晒します。

この「膿」を出し切った上で、現状の延長線ではなく、達成方法が不明なほどの高い目標（150%〜200%成長）を設定し、思考の枠を強制的に外します。

Day 1から1〜2週間後に行われるのがDay2です。
このインターバル期間に、Day1で立てた仮説が市場や現場で通用するかを検証します。

Day2では、持ち帰ったリアルな情報を元に、Day1の楽観的な計画を「実行可能な計画」へとブラッシュアップ（あるいは作り変え）します。

ここで重要なのが、戦略に基づいた「役割分担の最適化」です。
既存の肩書きや部署の壁を超え、そのタスクを遂行するのに最も適した人物（または挙手した人物）に責任を割り振ることで、組織図に縛られない最強のプロジェクトチームを組成します。

Day3以降は、毎週1時間の「進捗会議」が行われます。
この目的は議論の場ではなく「約束（コミットメント）が守られているか」だけを確認します。

特徴的なのは、進捗報告のルールです。
「順調です」「頑張っています」といった主観的な言葉は禁止され、「期日から何日ズレているか（例：-3日）」という数値だけで報告させます。言い訳の余地を完全に排除し、「どうすれば遅れを取り戻せるか（リカバリー策）」だけに焦点を当てる仕組みです。

実行プロセスで壁にぶつかった時は、月1回の「問題解決会議」でボトルネックを破壊します。
ここでは「事実」と「解釈」の分離が徹底されます。

例えば「売上が悪い」は解釈ですが、「昨年対比80%である」は事実です。
感情や推測を排除し、事実に基づいて「最も効果的な解決策」を選定・実行します。

【ポイント】

成長ベンチャーに特化した組織構築プログラム「マネディク」では、

このようなアプローチで、成果に向けて自走する文化づくりをサポートします。

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すごい会議が「胡散臭い」「宗教」と言われる理由

何故、すごい会議はネット上で「胡散臭い」「宗教」と噂されているのでしょうか。

その理由は、独自のメソッドが持つ「強制力」が、外部からは異質に見えるために生まれる評価です。以下で識学が「やばい」「怪しい」と噂される理由を詳細に解説していきます。

1. 独自の規律と発言フォーマットが異様に見える

すごい会議には、「発言はポストイットに書く」「立って会議をする」「『提案があります。なぜなら〜』という定型文を使う」といった厳格なルールがあります。

外部の人間が見れば、大の大人が型通りの言葉を話し、付箋を貼りまくる姿は異様に映るかもしれません。一方で、この「型」の徹底こそが、無駄な議論を省き、最短距離で結論を出すための方法として推奨されているため、きちんと徹底ができれば効果は見込めます。

2. 「ついていけない社員」が辞める

「すごい会議」を導入すると、変化を拒む社員や、現状維持を望む社員にとっては居心地が悪くなります。

「どのようにすれば可能か？」と詰め寄られ、成果へのコミットを求められる環境は、彼らにとってストレスでしかありません。

その結果として、退職者が増えることがあります。
この点は捉え方にもよりますが、成長を志向するタイミングでぬるま湯体質の退職者が出ることは致し方ないことでもあります。

これを「失敗」と捉えるか、「成功」と捉えるかで、評価は180度変わります。

すごい会議に関する良い評判・口コミ

もちろん、導入後に成果を感じている導入企業も存在します。
ここでは、実際に導入した企業の経営者や、現場で効果を実感した方の声をご紹介していきます。

1. トップの稼働を1/10に減らしながら、売上120%成長を実現

これまでは社長自身が売上の8割を作る「個のマンパワー」と外部の代理店に依存していましたが、100億企業を目指すにあたり、理念が共有されない「稼ぐだけの集団」になりかねない危機感がありました。

導入後、「型」と明確なKPIによってメンバーの役割を定義した結果、現場が自走し始め、社長の登壇回数を1/10に減らしながらも売上120％を達成しました。

社長不在でも成果が出る組織へと進化したことで、さらなる成長に向けて「代理店任せ」のビジネスモデル自体を見直し、自社採用・育成によって理念を深く浸透させる強い組織作りへと、大きく舵を切ることができました。

（引用元：“社長ありき”の限界を突破──売り上げ120％、新規事業始動。 代理店依存からの脱却で100億企業へ | すごい会議導入事例 株式会社UNITED STYLE様）

2. “前年比数%”の目標が、“3年で売上2倍”へ。幹部が「経営の当事者」に変わった理由

これまでは「前年比微増」の保守的な目標が常で、幹部もトップの指示を待つ「評論家」のような姿勢でした。

導入後、「3年で売上2倍」という高い目標を掲げ、幹部自身がその達成を全社員に宣言するプロセスを実行。その覚悟が意識を「経営の当事者」へと激変させ、世界を見据えた商品開発へ自ら動き出す、自律した経営チームへと生まれ変わりました。

（引用元：「経営幹部が変わらなければ、会社は変わらない」高い目標への挑戦で芽吹いた、“共創”へのマインドセット | すごい会議 導入事例 東邦レマック株式会社様）

3. 社長直轄の「中計プロジェクト」は、“リーダー育成”の舞台だった。発言すら避けていた50代部長が覚醒した理由

これまでは「個で完結し、人の話を聞かない」と評されたベテラン社員が新設部署の長となり、そのリーダー育成と全社戦略の策定が急務でした。

導入後、「未完成でも発信する」「不都合な真実も直視する」手法により、独りよがりだった仕事の進め方が「周囲の知恵を借りて猛スピードで動かす」スタイルへと激変。社長直轄の重圧を「他者と連携する楽しさ」に変え、全社を牽引するリーダーとしての覚醒と、次期戦略の策定を同時に成し遂げました。

（引用元：創業100周年への経営計画策定プロジェクト。「もっとできる、やれる」リーダーの成長を起点に未来を描く | すごい会議導入事例 株式会社紀文食品様）

3つの事例に共通しているのは、「『個人の限界』を『仕組み』で突破したこと」です。
「不都合な真実」から目を背けず、未来からの逆算で「誰が・何を・いつまでにやるか」を明確にするため、遠慮や忖度といった“組織のブレーキ”が外れ、トップの指示を待たずに現場が自走するようになります。

そのため、「社長のマンパワーやカリスマ性だけに頼る成長に限界を感じている企業」や、「歴史があり保守的な空気を打破し、第2創業期のような熱量を取り戻したい企業」にとっては、組織をアップデートする打開策となります。

すごい会議に関する悪い評判・口コミ

一方で、現場の社員や導入方法を誤った事例からは、すごい会議に対するマイナスな評判・口コミも存在します。

1. クリエイター不在の短絡的な意思決定が、現場を疲弊させる結果に。

これまでは時間をかけて練り上げていた検討プロセスが、「短時間での即決」を重視するあまり、実現可能性や整合性を無視した「浅い決定」が量産される事態に陥りました。

特にエンジニアやデザイナーといった「作り手」の視点が軽視され、勢いだけで決まった「柱のない家」のような無茶なプロジェクトが現場に降りてくることで、実務部隊の負担が激増。参加者とオブザーバーという階層分けも「やらされ感」を助長し、高額なコストをかけながらも、現場の納得感も成果も得られないまま運用が終了しました。

（引用元：”すごい会議”を導入して失敗した話｜hatena blog）

2. 経営者の熱量と現場の温度差が招く“やらされ仕事”

これまでは通常の業務範囲内での会議でしたが、導入後は「携帯電源オフ」「独特なルール」といったカルト的とも取れる規律と、午前中一杯や終業後3時間といった長時間拘束が常態化しました。

社員にとっては「自己啓発」という名の精神的負担でしかなく、既存社員が次々と離脱するため、その穴埋めとして若手が順番に強制参加させられる事態に。

拒否すれば立場が危うくなるという無言の圧力が働き、業務改善どころか、若手社員に「断ったら辞めさせられるのか」という不安を植え付ける恐怖の場となってしまいました。

（各種口コミサイトより要約）

どの研修においても合う/合わない企業があるため、導入しようとしている研修が自社にあったものかどうかを見極めることが重要です。

すごい会議を導入すべき企業・そうでない企業の特徴

ここまでのパートで、すごい会議の特徴や口コミ・評判等の解説をしてきましたが、これらを踏まえてすごい会議を導入すべき企業とそうでない企業を分類しました。

すごい会議の導入に悩まれている経営者・人事担当の方はぜひご覧ください。

すごい会議の導入をおすすめする企業の特徴

検討事項が山積みでどこから手をつければいいのか分からない状態にある企業や、人間関係を気にしすぎて本音の議論ができない組織にとっては、すごい会議の強制力や徹底力により効果は見られやすいでしょう。

具体的には、以下のような特徴を持つ企業におすすめです。

すごい会議の導入をおすすめしない・失敗する企業の特徴

一方で、このメソッドは強制力が高いがゆえに、組織のカルチャーやトップの覚悟によっては逆効果になってしまいます。特に、ボトムアップの合意形成を大切にする組織や、現状の安定を望む社員が多い環境では、アレルギー反応が強く出過ぎてしまい、組織が機能不全に陥るリスクがあります。

もし貴社の組織がこのような特徴に当てはまる場合、無理に強制力の高い研修を投入するのは得策ではありません。

上記のような企業様は、以下のマネディクのような、理論を自社のカルチャーに落とし込み、自社特有のマネジメントスタイルを確立できるサービスの利用をおすすめしています。

ご興味ある企業様はぜひ以下からサービス資料をダウンロードし、サービスの利用をご検討ください。

まとめ：組織を変えたいなら

「すごい会議」は、組織の停滞を打破する強力な手段です。覚悟を持って飲めば、事業面において劇的なV字回復を期待することもできるでしょう。

しかし、「やはり社員の離職や反発が怖い」「そこまでの強制力を持つ研修は今のうちには早すぎる」と感じた方もいるはずです。

もしあなたが、トップダウンの強制力に頼らず、現場の自走力を高めることで組織を変えたいと願うなら、弊社が運営する「マネディク」研修もぜひご検討ください。

マネディクは、「学習 → 実践 → 評価 → 改善」のサイクルを回すことで、一時的な盛り上がりで終わらせず、自社で学び続ける文化（カルチャー）を定着させるプログラムです。

これらを通じて、「すごい会議」のような強制力に頼ることなく、現場マネージャーの「部下力」や「実行力」を着実に育て、自社の文化に合わせた方法で業績を伸ばすことができます。

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