ティール組織とは？5つのモデルと3要素を事例で解説
「ティール組織」という言葉は広まったものの、その実体を正確に説明できる人は多くありません。
本記事では5つの組織モデルと3つの要素から定義を整理し、メリット・デメリットや事例を解説します。
さらに、多くの企業が形だけの導入で失敗する理由と、既存組織が現実的に取り入れる方法まで踏み込みます。
ティール組織とは｜「次世代型組織」の意味をわかりやすく解説
ティール組織とは、上司による管理や指示命令を前提とせず、メンバー一人ひとりが自律的に意思決定しながら共通の目的に向かう組織モデルです。
提唱したのは、組織変革の研究者であるフレデリック・ラルーです。日本では2018年に書籍が刊行され、組織開発の文脈で急速に知られるようになりました。
ティール組織の定義｜組織を「生命体」として捉える考え方
ティール組織の核心は、組織を1つの生命体として捉える点にあります。経営者が頂点に立ち、上から下へ指示が流れるピラミッド型とは発想が異なります。
従来の組織では、何をするかを決めるのは管理職であり、現場はその実行を担いました。ティール組織では、その意思決定の権限が現場のメンバーへ大きく移ります。
誰かの許可を待つのではなく、必要だと判断した人がその場で動きます。市場の変化に現場が即座に反応できるため、意思決定のスピードが上がります。
ただし、ここで多くの誤解が生まれます。ティール組織は「管理をなくした組織」ではありません。管理職という役割を、メンバー全員で分担し合う組織だと捉えるほうが実態に近いといえます。
提唱者フレデリック・ラルーと書籍『ティール組織』
ティール組織という概念は、フレデリック・ラルーの著書によって体系化されました。
日本語版は2018年に英治出版から刊行され、鈴木立哉が翻訳、嘉村賢州が解説を担当しています。
ラルーは、世界中の先進的な組織を調査し、それらに共通する特徴を抽出しました。その結果として導き出されたのが、組織の進化段階を色で表すモデルです。
注意したいのは、ラルー自身がティール組織を「唯一の正解」として提示したわけではない点です。あくまで組織の発達段階の1つとして整理しています。
この前提を外すと、ティール組織を盲目的に目指す議論に陥りやすくなります。
なぜ今ティール組織が注目されるのか
ティール組織が注目される背景には、従来型の組織運営が限界を迎えつつあるという現実があります。
市場の変化が速くなり、経営者や管理職が全ての答えを持つことが難しくなりました。現場の判断を一つひとつ上に上げて承認を待つやり方では、意思決定が事業のスピードに追いつきません。
加えて、働き手の価値観も変わりました。報酬や昇進だけでなく、仕事の意味や自分らしさを重視する人が増えています。こうした流れの中で、自律と目的を重んじるティール組織の考え方が関心を集めています。
ただ、注目度の高さと、自社に導入すべきかどうかは別の問題です。流行として消費するのではなく、事業を伸ばす手段になるかという視点で見極める必要があります。
そもそも自社が「指示待ちの組織」から抜け出せていないと感じる場合は、以下の記事も参考になります。
ティール組織に至る5つの組織モデル(色で表す進化段階)
ティール組織を理解するには、その手前にある4つの段階を知る必要があります。ラルーは組織の進化を5つの色で表しました。
自社が今どの段階にあるのかを把握すると、ティールとの距離が見えてきます。まず全体像を整理します。
組織モデル | 特徴 |
レッド(衝動型) | 特定の個人が力と恐怖で支配する。短期的な推進力は強いが再現性がない。 |
アンバー(順応型) | 階層とルールで運営する。安定性は高いが変化への対応が苦手。 |
オレンジ(達成型) | 成果と数値目標で動く。多くの日本企業が該当する。拡大に強い一方で疲弊も生む。 |
グリーン(多元型) | 価値観の共有とボトムアップを重んじる。当事者意識は高いが合意に時間がかかる。 |
ティール(進化型) | 自律と存在目的で動く。管理職を前提とせず、判断できる人がその場で決める。 |
レッド組織(衝動型)｜力と恐怖による支配
レッド組織は、特定の個人が圧倒的な力で他のメンバーを従わせる組織です。トップの権力が支配の源泉であり、恐怖によって統率されます。
イメージしやすいのは、強烈なカリスマ経営者が全てを決め、社員はその指示に絶対服従するような形態です。トップの号令一下で組織が一気に動くため、短期的には強い推進力を持ちます。
ただし、この形態には再現性がありません。支配者個人の力に依存しているため、その人物が抜けた瞬間に組織は崩れます。
目の前の状況に反応して動くため、計画的な成長も描きにくい形態です。創業初期の混乱期にときおり見られます。
アンバー組織(順応型)｜役割と階層による安定
アンバー組織は、明確な階層構造とルールによって運営される組織です。誰が何をするかが役職や規則で固定され、その通りに動くことが求められます。
軍隊や官公庁、伝統的な大企業の一部がこの形態に近いといえます。レッド組織と違い、トップ個人がいなくなっても組織は回ります。役割とルールが人に依存しない仕組みになっているからです。
一方で、変化への対応は苦手です。ルールが前提になっているため、想定外の事態が起きると現場が動けなくなります。
前例のない判断を求められると、誰も決められないまま時間が過ぎます。変化の速い市場では足かせになりやすい形態です。
オレンジ組織(達成型)｜成果と競争による拡大
オレンジ組織は、成果と数値目標によって駆動される組織です。多くの日本企業、とりわけ成長を目指す企業の大半がこの段階にあります。
階層構造は残りますが、アンバー組織ほど硬直的ではありません。成果を出せば昇進や報酬で報われるため、メンバーは競争しながら目標達成に向かいます。
実力主義やマネジメント手法の多くは、このオレンジ組織を前提に設計されています。
強みは、明確な目標に向けて組織を効率的に動かせる点です。ただし、数値の達成が自己目的化すると、過重労働や疲弊を招きます。
目標のための目標が増え、働く意味を見失う社員も出てきます。この閉塞感が、次の段階への関心につながっています。
グリーン組織(多元型)｜価値観と合意による協働
グリーン組織は、メンバーの主体性と価値観の共有を重んじる組織です。オレンジ組織の競争原理に対する反動として生まれた側面があります。
トップダウンではなく、現場の声を吸い上げるボトムアップの意思決定を重視します。心理的安全性という言葉が示すように、誰もが安心して発言できる風土づくりに力を入れます。
一人ひとりの納得感を大切にするため、メンバーの当事者意識は高まりやすくなります。心理的安全性の高め方は、チームビルディング完全ガイドでも詳しく解説しています。
課題は、合意形成に時間がかかる点です。全員の意見を尊重しようとするほど、意思決定は遅くなります。グリーン組織は理想に近い一方、運営の難易度が高い形態だといえます。
ティール組織(進化型)｜自律と目的による進化
ティール組織は、5つの段階の到達点として位置づけられる組織です。グリーン組織が重んじた主体性を、意思決定の仕組みそのものに組み込んだ形態だと捉えると理解しやすくなります。
最大の特徴は、管理職という固定的な役割を前提としない点です。メンバーは組織の目的に照らして自ら判断し、行動します。上司の承認を待つ時間がないため、意思決定は速くなります。
グリーン組織が「全員で話し合って決める」ことを重んじたのに対し、ティール組織は「判断できる人がその場で決める」ことを重んじます。合意形成のコストを抑えながら、現場の自律性を保つ仕組みです。
ただし、これが機能するのは、メンバー一人ひとりが高い自律性を備えている場合に限られます。この前提こそが、後述する導入の難しさに直結します。
ティール組織を支える3つの要素
ティール組織が成立するには、3つの要素が欠かせません。ラルーはこれらを、ティール組織に共通する特徴として挙げています。
1つでも欠けると、組織は元の管理型へ引き戻されます。それぞれが何を意味するのかを整理します。
セルフマネジメント(自主経営)｜上司に頼らない意思決定
セルフマネジメントとは、メンバーが上司の指示を待たずに自ら意思決定を行う仕組みです。3つの要素の中で最も中心的な役割を担います。
これを成り立たせるには、2つの条件が必要です。
- 情報の透明性：
経営の数字や事業の状況が一部の管理職に独占されていては、現場は判断できない。判断材料が全員に開かれていることが前提になる。 - 助言を求める仕組み：
重要な決定の前に、知見を持つ関係者へ助言を求める慣行を持つ。許可は不要だが、意見は聞く。これが独断専行を防ぐ。
誰かの許可は不要ですが、知見を持つ人の意見は聞く。この設計によって、自由と規律を両立させています。情報の透明性と助言の仕組みが、セルフマネジメントの土台になります。
ホールネス(全体性)｜「ありのままの自分」で働く
ホールネスとは、メンバーが仕事用の仮面をかぶらず、ありのままの自分で働ける状態を指します。
多くの組織では、人は職場で「できる自分」を演じます。弱みや不安、迷いは隠すべきものとされます。しかし、本音を隠した状態では、本当に重要な問題が表面化しません。
悪いニュースほど共有されず、気づいたときには手遅れになります。ホールネスが実現した組織では、メンバーが安心して弱みや懸念を口にできます。
その結果、問題の早期発見が進み、信頼に基づいた協働が可能になります。
これは単なる居心地の良さの話ではありません。事業上のリスクを早く察知するための、合理的な仕組みでもあります。本音が流通する組織ほど、危機への対応は速くなります。
エボリューショナリーパーパス(存在目的)｜組織の目的が進化する
エボリューショナリーパーパスとは、組織が何のために存在するのかという目的を中心に据える考え方です。日本語では存在目的と訳されます。
オレンジ組織では、目的は「競合に勝つ」「市場シェアを取る」といった競争の文脈で語られます。ティール組織では、組織が社会に対して果たすべき役割そのものが目的になります。
そして、その目的は固定されません。環境の変化に合わせて、組織自身が進化させていきます。この要素が重要なのは、セルフマネジメントの判断基準になるからです。
上司がいない組織で、メンバーは何を頼りに判断するのか。その答えが存在目的です。目的が形骸化したまま自律を求めれば、組織はたちまち統制を失います。
理念が浸透しない構造については、なぜベンチャーの理念は浸透しないのかでも解説しています。
ティール組織のメリットとデメリット
ティール組織には、明確なメリットと、見過ごせないデメリットの両方があります。
流行の言葉に引きずられず、両面を冷静に比較することが導入判断の出発点になります。ここでは効果と難所を整理します。
ティール組織のメリット｜主体性・意思決定速度・創造性
ティール組織のメリットは、大きく3つに整理できます。
- 意思決定のスピード：
現場が自ら判断して動けるため、上司の承認を待つ時間がなくなる。市場の変化に即応できる組織になる。 - メンバーの主体性：
自分の判断で仕事を進める経験が当事者意識を育てる。指示を待つのではなく、落ちているボールを自ら拾う働き方が標準になる。 - 創造性とイノベーション：
多様な視点が意思決定に反映されるため、一部の経営層だけでは生まれなかった発想が出やすくなる。
これらのメリットは、変化が速く正解の見えない事業環境ほど効いてきます。安定した環境よりも、不確実性の高い領域でこそ、ティール組織の強みは際立ちます。
当事者意識の引き出し方は、当事者意識が低い組織の改善方法でも整理しています。
ティール組織のデメリットと導入の難所
一方で、ティール組織には無視できないデメリットがあります。最大の難所は、責任の所在が曖昧になりやすい点です。
全員が意思決定に関わる以上、何か問題が起きたときに誰が責任を負うのかが不明確になります。明確な管理者がいないため、放置された課題が誰にも拾われないまま悪化する事態も起こります。
2つ目は、意思決定のコストです。セルフマネジメントには情報共有や助言を求める手間が伴い、慣れるまでは時間がかかります。
3つ目は、日本企業との相性です。年功序列や上下関係を前提に動いてきた組織では、いきなり自律を求めても現場が戸惑います。
これらのデメリットを直視せずに導入を進めると、形だけのティール組織が生まれ、かえって機能不全に陥ります。
ティール組織の事例と「形だけの導入」が失敗する理由
ティール組織は理論だけの概念ではありません。実際に運営している組織が存在します。
ただし、その事例を表面的に真似ると失敗します。なぜ多くの導入が頓挫するのか、その構造まで踏み込んで解説します。
国内外の代表事例(ビュートゾルフ・国内企業の取り組み)
ティール組織の代表例として広く知られているのが、オランダの在宅介護組織ビュートゾルフです。看護師が少人数のチームを組み、管理職を置かずに現場で意思決定を行います。
本部のスタッフは最小限に絞られ、各チームが自律的に運営されています。日本でも、ティール組織的な特徴を持つ企業として語られるケースがあります。
たとえば、働き方の自由度や情報公開の徹底で知られるサイボウズなどが、その文脈で言及されることがあります。
ただし、ここで注意が必要です。これらの企業も、最初から完成形だったわけではありません。
長い時間をかけて、自律的に動ける人材と、それを支える情報共有の仕組みを育ててきました。事例の表面に見える「管理職がいない」という結果だけを真似ても、同じ成果は得られません。
なぜ「役職を外しただけ」のティール化は失敗するのか
ティール組織への移行でよくある失敗が、管理職の役職を外し、現場に「自由にやってほしい」と任せるやり方です。これは高い確率で機能不全に陥ります。
理由は明快です。自分で考えて動ける状態になっていない人に裁量を渡しても、組織は前に進まないからです。
これまで上司の指示を実行することに慣れてきた現場に、ある日突然「自分で決めてください」と求めても、何を基準に判断すればよいか分かりません。
権限委譲が成立するかどうかは、それまでにメンバーをどう育ててきたかで決まります。
決められたことをやり切る訓練しかしてこなかった組織が、方針の決定まで現場に委ねれば、事業も組織も崩れます。
この順序を取り違えた導入が、形だけのティール化として失敗していきます。組織が崩れ始めた際の立て直しは、組織崩壊の立て直しで詳しく扱っています。
ホラクラシーとの違い｜混同しやすい概念の整理
ティール組織とよく混同されるのが、ホラクラシーという言葉です。両者は近い概念ですが、同じものではありません。
ホラクラシーとは、役職や肩書きをなくし、役割を中心に意思決定を分散させる、具体的な組織運営の仕組みを指します。ルールが明文化されており、導入の手順が定まっています。
これに対してティール組織は、組織のあり方を示す思想や概念に近いものです。ホラクラシーは、ティール組織を実現するための1つの手法として位置づけられます。
つまり、ティール組織という大きな考え方の中に、ホラクラシーという具体的な方法が含まれる関係です。ホラクラシーを導入すれば自動的にティール組織になる、というわけではない点を押さえておく必要があります。
既存組織がティール組織の要素を現実的に取り入れる方法
ここまで読むと、ティール組織は自社には縁遠いと感じるかもしれません。
しかし、全社をティール化しなくても、その要素を部分的に取り入れることはできます。既存組織が現実的に始められるアプローチを整理します。
「全社ティール化」を目指さない｜要素を部分移植する
最初に押さえるべきは、ティール組織を「目指すべきゴール」だと考えないことです。ラルー自身が示した通り、ティールは組織の発達段階の1つに過ぎません。
多くの日本企業はオレンジ組織の段階にあります。そこからいきなり全社をティール化しようとすれば、現場は混乱します。現実的なのは、3つの要素の中から自社の課題に合うものを選び、部分的に取り入れる方法です。
既存組織が始めやすい一手
- 経営の数字を現場に開示し、情報の透明性を高める
- 特定の新規事業チームだけで自律的な運営を試す
- 助言を求める慣行を、既存の会議体に組み込む
全体を変えるのではなく、効果の高い一点から始める。この段階的な移植のほうが、事業へのリスクを抑えながら自律性を育てられます。仕組みとして定着させる進め方は、マネジメントの仕組み化も参考になります。
自主経営の前提となる「個の自律」をどう育てるか
要素を取り入れる上で、最も重要かつ見落とされやすいのが、個の自律をどう育てるかという問いです。セルフマネジメントは、自律した個人がいて初めて成立します。
自律は、放置からは生まれません。むしろ放置は、現場の停滞を招きます。鍵になるのは、失敗からの学びに徹底して向き合わせることです。
メンバーが何かに挑戦して失敗したとき、その失敗を責めるのではなく、そこから何を学び、次にどう活かすのかを問い続けます。決められたことをやり切らせるだけの育成では、自分で判断できる人材は育ちません。
自らの試行錯誤から学ぶ経験を積ませることで、初めて方針レベルの判断を任せられる人材が育ちます。
マネディクが多くの成長企業を支援してきた中でも、自律的な組織をつくれた企業は例外なく、この育成の順序を踏んでいます。
自律型人材を育てる具体的なステップは、以下の記事で体系的に解説しています。
「頑張る」を禁止する｜観測可能な行動への変換
自律を育てる上で、もう1つの実践的な方法が、抽象的な目標を観測可能な行動に変換することです。
組織でよく使われる「主体的に動こう」「当事者意識を持とう」という言葉は、それ自体では行動につながりません。何をすれば主体的なのかが定義されていないからです。曖昧な精神論のままでは、人は動けません。
そこで有効なのが、「頑張る」「徹底する」といった形容詞や副詞を禁止し、誰が見ても同じ判断ができる行動レベルまで分解する方法です。
たとえば「報連相を徹底する」ではなく「判断に迷う事案は、着手前に関係者へ相談する」と定義します。
自律とは、抽象的な心構えではなく、具体的な行動の集積です。観測可能な行動として定義し、それを習慣化させることが重要になります。
これが、既存組織がティール組織の自律性に近づくための、最も再現性の高い打ち手です。
行動を可視化する手法は、管理職向けスキルマップの戦略的な活用法で具体的に紹介しています。
自社の組織課題をどこから手をつけるべきか整理したい場合は、組織の状態を客観的に把握するところから始めると効果的です。
以下の資料では、20項目のセルフチェックで組織の健康度を5分で診断でき、自社の現状に合わせた打ち手の優先順位を確認できます。
まとめ｜ティール組織は「目的」ではなく「手段」として捉える
ティール組織とは、自律と存在目的によって動く次世代型の組織モデルです。レッドからティールへの5つの段階は、優劣ではなく組織の発達のグラデーションを示しています。
重要なのは、ティール組織を目指すべきゴールだと思い込まないことです。多くの企業にとって現実的なのは、自社の課題に効く要素だけを部分的に取り入れる進め方です。
そして、その土台になるのが個の自律です。自律は役職を外せば生まれるものではなく、失敗から学ぶ経験を積ませる育成によって初めて育ちます。
マネディクは、この行動の具体化と定着の仕組みづくりを通じて、組織が自律性を獲得する支援を行っています。
ここまで見てきた通り、ティール組織の要素を機能させる土台は、自律した人材を育てる仕組みにあります。
自社の組織課題を構造的に整理し、打ち手を検討したい場合は、組織健康度チェックシートで具体的な進め方を確認できます。
ティール組織に関するよくある質問(FAQ)
ティール組織とは一言でいうと何ですか？
上司の管理を前提とせず、メンバーが自律的に意思決定しながら共通の目的に向かう組織モデルです。組織を1つの生命体として捉える点が、従来のピラミッド型と大きく異なります。
ティール組織とホラクラシー組織の違いは？
ティール組織は組織のあり方を示す思想や概念であり、ホラクラシーはそれを実現する具体的な仕組みです。ホラクラシーはティール組織を実現する手法の1つだと整理すると分かりやすくなります。
ティール組織のデメリットは何ですか？
責任の所在が曖昧になりやすいこと、意思決定に手間がかかること、年功序列の組織と相性が悪いことが主なデメリットです。自律できる人材が育っていないと、機能不全に陥ります。
ティール組織の失敗例にはどんなものがありますか？
管理職の役職を外し、現場に丸投げするケースが典型的な失敗例です。自分で判断できる状態になっていない現場に裁量だけを渡すと、課題が放置され、組織は停滞します。
ティール組織の日本企業の事例はありますか？
働き方の自由度や情報公開で知られるサイボウズなどが、ティール組織的な特徴を持つ企業として語られることがあります。ただし、いずれも長い時間をかけて自律的な人材と仕組みを育ててきた点に注意が必要です。
オレンジ組織とティール組織の違いは？
オレンジ組織は成果と競争で動く階層型の組織で、多くの日本企業が該当します。ティール組織は管理職を前提とせず、自律と存在目的で動く点が異なります。意思決定の仕組みそのものが違います。
ティール組織について学べる本はありますか？
フレデリック・ラルーの『ティール組織』が基本書です。日本語版は2018年に英治出版から刊行されており、概念の全体像を体系的に理解できます。
中小企業でもティール組織は導入できますか？
導入できます。むしろ人数が少なく情報共有がしやすい中小企業のほうが、要素を取り入れやすい面があります。全社一斉ではなく、情報の透明化など効果の高い要素から始めるのが現実的です。
新卒で当時6期目（60~70名規模）の株式会社ジーニーへ入社。入社後3年間でリーダー、マネ―ジャー、部長とマネジメント経験を積み、入社後4年目で事業責任者兼執行役員に就任。組織も300名を超え、グロース上場を経験。 その後海外事業など含む複数事業の責任者、常務執行役員を経て、2022年に取締役に就任。経営企画や人事などコーポレート領域も管掌。組織規模としても1000名を突破。 2024年4月に独立し、個人で人事・経営コンサル業も成長企業に対して実施しつつ、同年12月にマネディク株式会社CEO/アクシス株式会社取締役COOにも就任。
