HRBPとは？仕事内容と人事の違い、機能させる導入手順を解説

HRBP（HRビジネスパートナー）は、事業部門の経営者や責任者と並走し、人と組織の側面から事業成長を実現する戦略人事の中核ポジションです。

メルカリやDeNA、カゴメといった国内の成長企業が次々と導入し、人事の戦略機能化を象徴する役職として注目を集めています。

ただ、300社以上の成長企業を支援してきたマネディクの現場感覚で言えば、HRBPという役職を作っただけで人事が戦略的になるわけではないのが現実です。

経営者の人事課題の解像度が低いままHRBPを置いても、形だけの人事の出向窓口で終わります。

本記事ではHRBPの定義や4つの役割、必要なスキル、導入ステップを整理しつつ、機能する組織と形骸化する組織の分岐点を構造的に解説します。

自社にHRBPは必要なのか、導入するなら何から着手すべきかを判断する材料として活用いただける内容です。

HRBPとは？戦略人事への転換を担う事業部門のパートナー

HRBPは単なる人事の新しい呼び名ではなく、本社人事・労務管理・CHROとは明確に役割が異なる戦略機能です。

まずはHRBPの定義、ウルリッチが提唱した人事の3機能モデル、従来の人事との違いという3点を押さえ、後段の導入論が腹落ちする土台を作ります。

HRBPの定義と「戦略人事」への転換が求められる背景

HRBPとは、特定の事業部門に張り付き、その事業の責任者と並走しながら組織開発や人材戦略を設計・実行する人事ポジションです。

従来の本社人事が採用や評価などを全社共通で運営するのに対し、HRBPは個別事業の業績GAPを人と組織の打ち手で埋めることに責任を持ちます。

提唱者は人事戦略論の第一人者であるデイビッド・ウルリッチ氏で、著書「MBAの人材戦略」で1990年代後半にこの概念を打ち出しました。

日本企業でHRBPが注目される背景は、大きく2つあります。

1つ目は、事業多角化や新規事業立ち上げが当たり前になり、本社人事が個別事業の文脈を捉えきれなくなったことです。

2つ目は、優秀人材の流動性が高まり、人事が採用と退職処理に追われて戦略機能を失う企業が増えたことです。

人事制度を整備すれば事業が伸びるのではなく、事業を伸ばすために人事をどう設計するかという順序こそが、戦略人事の出発点になります。

ウルリッチが提唱した3機能（CoE・HRBP・HR Ops）の中での位置づけ

HRBPを正しく理解するうえで欠かせないのが、ウルリッチが提唱した人事の3機能モデルです。

このモデルでは、人事機能をCoE、HRBP、HR Opsの3つに分けて整理します。

この3機能が分業されることで、本社人事は戦略立案（CoE）と事業伴走（HRBP）に集中でき、定型業務（HR Ops）はシェアードサービス化されます。

「人事を3つに分けただけ」と捉えると本質を見誤ります。

HRBPがCoEとHR Opsの中間に立ち、現場の事業合理性を全社の人事戦略に翻訳する"接続点"であることが、3機能モデルの肝です。

この接続点がないと、CoEがいくら立派な制度を作っても現場には浸透せず、HR Opsがどれだけ効率的でも事業課題は解決されません。

従来の人事・労務管理・CHROとの違いを整理する

HRBPが従来の人事と何が違うのかは、検索データでも頻出する論点です。

主要な役割を視点軸で整理すると以下のようになります。

最大の違いは「視点」です。

従来の人事や部門人事が管理・運営の論理で動くのに対し、HRBPは事業合理上で何をすれば業績が伸びるかを起点に動きます。

CHROとの違いも明確で、CHROは経営層の一員として全社の人事戦略を策定する立場、HRBPは個別事業に張り付いてその戦略を現場で実装する立場です。

CHROが企業の人事戦略の「設計者」だとすれば、HRBPは現場での「実装責任者」と整理すると分かりやすくなります。

HRBPの4つの役割と具体的な仕事内容

HRBPの役割としてウルリッチが定義した4機能は、戦略実現パートナー、管理エキスパート、従業員チャンピオン、組織改革エージェントです。

どれも抽象的に語られがちですが、現場でどう実装するかという視点で具体化すると、自社に置き換える際の理解度が大きく上がります。

戦略実現パートナーとして事業戦略を人事施策に翻訳する

戦略実現パートナーとは、事業責任者と並走しながら、事業戦略を実現するための人事施策を設計・実行する役割です。

具体的な仕事内容は、事業計画と連動した人員計画の策定、必要なスキルセットの定義、組織構造の見直し、キーポジションのサクセッションプラン設計などが中心です。

たとえばある成長ベンチャーが半年後にエンタープライズ向け新規事業を立ち上げる場合、必要な人材構成、抜擢か外部採用か、立ち上げ後3ヶ月のオンボーディング設計までを並走で詰めます。

「人事は採用要件をもらってから動くもの」という発想とは異なり、戦略実現パートナーとしてのHRBPは事業戦略の初期段階から議論に入り、組織として実現できるかを検証する立場を取ります。

事業責任者から見れば「経営判断に参画してくれる人事」であり、ここがHRBPの本来の役割の核心です。

管理エキスパートとして人事制度とオペレーションを最適化する

管理エキスパートとは、担当事業の人事制度や運用オペレーションを、事業の特性に合わせて最適化する役割です。

CoEが設計した全社共通の評価制度や報酬体系をそのまま運用するのではなく、事業の成長フェーズや組織文化に合わせて運用ルールをカスタマイズします。

新規事業立ち上げ期で目標が頻繁に変わるチームに、半期固定のMBO（目標管理制度）をそのまま適用すると、目標が途中で変わったのに当初目標で評価される不満が必ず噴出します。

このようなケースで、HRBPは事業責任者と連携して四半期ごとの目標再設定や評価ウェイトの調整といった運用変更を提案・実行します。

評価制度を100％通り運用すること自体が目的ではなく、事業の実態に即した運用に調整しながら社員の納得感を醸成することが管理エキスパートの本質です。

CoEと現場をつなぐ翻訳機能であり、ここを担う人がいないと立派な制度が現場で形骸化します。

従業員チャンピオンとしてエンゲージメントと現場の声を吸い上げる

従業員チャンピオンとは、現場社員のエンゲージメントを高め、現場の声を経営に届ける役割です。

定期サーベイの運用、1on1の設計、退職兆候の早期察知、キーマンとのコミュニケーション設計などが具体的な仕事内容になります。

ここで気を付けたいのは、サーベイを回せばエンゲージメントが上がる、1on1を制度化すれば離職が減るという思考停止に陥らないことです。

サーベイのスコアが上がっても業績に連動しなければ意味がなく、1on1を設計してもいわゆる「びっくり退職」を防げなければ運用は失敗です。

HRBPの従業員チャンピオン機能の核心は、現場で何が起きているかの生の情報を吸い上げ、悪い兆候を早期に経営へ上申する仕組みを作ることにあります。

サーベイの平均スコアではなく、特定のキーマンの離職リスクを察知できるかどうかで、HRBPの真価が問われます。

組織改革エージェントとして変革の触媒となる

組織改革エージェントとは、事業の成長フェーズや戦略転換に伴う組織変革を推進する役割です。

組織再編、評価制度の刷新、カルチャー浸透、M&A後のPMI（Post Merger Integration、M&A成立後の統合プロセス）など、現状を大きく動かす変革テーマを担当します。

特に重要なのが、事業や組織にとって望ましくない人を特定し、配置転換や退職勧奨といった人事的意思決定を経営と連携して進める難易度の高い業務です。

組織にとって最も有害なのは、能力が高くカルチャーを壊す人材だとされています。

優秀ゆえに周囲のリスペクトを集め、その人物が会社の方針に反する発言を繰り返すと、組織全体が静かに分断されていきます。

部門間の対立を生む責任者を外し、能力では劣るが一体感を重視する後任に変えた途端、翌年の事業成長率が大きく改善した支援事例もあります。

この種の「言いにくい意思決定」を経営と並走して実行できるかが、組織改革エージェントの真価が問われる場面です。

サーベイ設計や研修運営は経験を積めば誰でもできますが、ここまで踏み込めるHRBPは多くありません。

マネージャー育成と組織改革の関係性をさらに深く理解したい方には、以下のマネディクの記事も参考になります。

マネージャー育成の完全ガイド｜失敗しない4つのステップをプロが解説

マネージャー育成の定義から実施フローまで網羅し、育成不全を防ぐポイントと成功企業事例を紹介します。

service.manadic.com

HRBPに必要なスキルと「向いている人」の条件

HRBPに必要なスキルは「経営視点」「コミュニケーション力」と語られがちですが、抽象論のままでは育成も評価もできません。

事業の論理で動く力、課題の構造化、センスメイキング、悪い情報の感知の4スキルを観測可能な行動レベルに分解して整理します。

経営視点とビジネス理解 - 「人事の論理」より「事業の論理」

HRBPの第一スキルは、人事領域の知見以前に、担当事業のビジネスモデルと業績構造を理解する力です。

経営視点が必要と言われると抽象的ですが、行動レベルに落とすと事業の業績GAPを因数分解する力、KPIをリード数・商談化率・受注率まで分解する力、市場と競合動向から事業の打ち手を語る力となります。

人事キャリアが長い人ほど、人事制度や育成手法には詳しくても、事業数値の解像度が低いケースが目立ちます。

そうなると事業責任者との会話で「人事の話しかしない」「現場の数字感覚と乖離した提案をする」状態に陥り、ビジネスパートナーとして信頼を得られません。

HRBPの優先順位は「人事のプロ」である前に「事業の論理で動ける人」です。

事業のPLや顧客動向、競合の動きを語れる人事こそ、事業責任者からパートナーとして頼られる存在になります。

課題の構造化と打ち手の因数分解力

HRBPの第二スキルは、現場で起きている事象を構造的に整理し、対処可能な打ち手まで因数分解する力です。

たとえば「営業の離職が増えている」という事象を、採用ミスマッチ、オンボーディング設計、目標設定、フィードバック品質といった切り口で構造化し、最もインパクトの大きい打ち手から実行します。

抽象論で離職対策が必要と言うだけなら誰でもできますが、業績インパクトの観点から打ち手の優先順位を語れる人事は限られます。

業績GAPが1,000万円あるなら、1,000万円分の打ち手を量と質の両面で積み上げないと埋まりません。

HRBPの課題分析も同様で、打ち手の総量と優先順位の両方を、定量と定性の両面から語れる力が求められます。

このスキルは事業企画や経営企画の経験から鍛えられることが多く、人事一筋のキャリアより越境経験のある人材のほうが適性を発揮しやすい傾向があります。

経営と現場の腹落ちを設計するコミュニケーション力

HRBPの第三スキルは、立場の異なるステークホルダーの間で腹落ち（センスメイキング、組織の納得感を醸成するプロセス）を設計するコミュニケーション力です。

経営層が決めた戦略を現場に伝える際、ロジックが完璧でも現場が腹落ちしなければ実行されません。

逆に現場から上がってきた課題を経営層に上申する際も、感情論ではなく事業数値とリンクさせて伝える必要があります。

具体的な行動レベルでは、経営の意思決定の背景を現場の言葉に翻訳する、現場の不満を事業課題として構造化して上申する、組織変更や評価制度改定の前にキーマンと事前すり合わせをするなどです。

センスメイキングは丁寧に説明することと誤解されがちですが、本質は違います。

対象者が自分の言葉で他者に説明できる状態まで腹落ちさせることがゴールであり、これが甘いと現場でカルチャーや戦略が薄れます。

悪い情報を引き出しキーマンの兆候を察知する力

HRBPの第四スキルは、組織の悪い情報を吸い上げ、特にキーマンの離職兆候や不満を早期に察知する力です。

これは数値分析だけでは捉えられず、対人感度と現場接点の量で鍛えられるスキルになります。

具体的には、マネージャー陣との定期対話で言いにくい事業課題を引き出す、キーマンの普段の言動の変化を察知する、サーベイの平均ではなく特定セルの異常値を見抜くなどです。

伸びる会社の共通点として、悪い情報が経営層まで流通する文化が挙げられます。

HRBPがこの「情報の通り道」を設計できないと、致命的な兆候を察知できないまま組織が壊れていきます。

機能しているHRBPは、HRBP自身が現場のマネージャーから「相談先」として認識されているケースが大半です。

HRBPに頼られる関係性を組織内にどう作るかは、退職ラッシュの兆候察知や立て直しと同じ筋肉が必要になります。詳しくは以下の記事も参考になります。

退職ラッシュの立て直しはどうすればいい？｜原因特定から組織再生までの具体的対策

HRBPが「機能する組織」と「形骸化する組織」の分岐点

HRBPは導入さえすれば機能するわけではなく、形だけの役職整備で終わる企業も少なくありません。

300社の成長企業を支援する中で見えてきた、機能する組織と形骸化する組織を分ける4つの構造条件を整理します。

経営者の人事課題の言語化が、HRBPの成果を決める

HRBPが機能するかは、配属する個人の能力以前に、経営者が自社の人事課題をどれだけ高い解像度で言語化できているかで決まります。

形骸化する典型は、経営者がHRBPに丸投げするケースです。

管理職育成が課題だ、エンゲージメントを高めたいといった抽象論のまま導入を決め、打ち手の方向性や優先順位を経営者自身が持たない状態でHRBPに任せると、HRBPは判断軸を持てません。

優秀な人材を据えても、経営の意思が曖昧であれば打ち手も曖昧になります。

業績GAPが、組織のどの層の、どんな行動が足りないことで生じているかを、経営者が具体に語れる企業ほどHRBPは打ち手を設計しやすくなります。

研修や組織開発のROIは外部に委ねるものではなく、会社側が主体的に特定するものという考え方は、HRBP導入にもそのまま当てはまります。

経営者が事業を伸ばすうえで人と組織のどこに最もレバレッジが効くかを語れない状態でHRBPを置いても、成果は出ません。

HRBPに難しい意思決定を任せられるか - アンチ排除とキーマン異動

形だけのHRBPと本物のHRBPを分ける最大の境界線は、組織にとっての「言いにくい意思決定」をHRBPが担えるかどうかです。

具体的には、能力は高いが文化を壊す人材の配置転換、エースを別部門の立て直しに送り込むキーマン異動、サクセッションプランの推進などが該当します。

エースを別部門に動かす判断は、短期的にはエースを失う部門にとって明確な痛手です。

しかし長期と全社の視点で見れば、エースが他部門の立て直しに成功し、元の部門も後任育成が強制的に進むことで、全社のリターンは最大化します。

この種のトレードオフを、事業責任者だけでは判断しきれない局面で、HRBPが経営と連携して意思決定を後押しできるかが分岐点です。

形骸化するHRBPはサーベイ報告や採用進捗の報告で日々が終わります。

機能するHRBPは、評価会議で「この人材は組織にとってリスクだ」と踏み込み、サクセッションや退職勧奨まで経営と並走して背負える立場を取ります。

優秀な人材ほどリスペクトを集めやすく、その人物が反乱分子化したときの破壊力も大きいテーマです。組織崩壊との関係性は以下の記事でも詳しく解説しています。

組織崩壊は「スタープレーヤー」が原因？成長企業が陥りがちなエース社員問題と解決策を徹底解説

マネジメントレイヤーに「部下力」がないとHRBPは疲弊する

HRBPが機能するためには、HRBP個人や経営の力量だけでなく、現場のマネジメントレイヤーに「部下力」が備わっていることも前提です。

部下力とは、上司や経営方針に依存せず自ら最適な動きを考えて提案する力、能動的な報連相、悪い情報を隠さず即時に共有する力など、マネジメントされる側の主体性を指します。

部下力が欠如した組織でHRBPを導入すると、本来HRBPが担うべき戦略テーマに時間を割けず、マネージャーの愚痴の聞き役や現場の小さな調整役に追われて疲弊します。

若手や中堅のマネジメント層が自ら考えず丸投げする状態だと、HRBPは戦略パートナーとして機能できません。

上からのマネージャー育成と並行して、下からの部下力強化を進めることが、HRBPを機能させる組織的な前提になります。

具体的な打ち手としては、ミドル層の評価項目に能動的な報連相、悪い情報の即時共有、自部署のGAPに対する自発的な打ち手提案を組み込み、部下力を行動レベルで観測可能にすることが有効です。

組織は上司の能力を上限としますが、同時に部下のスタンスが組織の天井を作るという視点が欠かせません。

HRBPを"独立支援部隊"にせず経営と一体運用する

形骸化するHRBPに共通するもう1つのパターンは、HRBPが本社人事から独立した別組織として置かれ、経営との接点が薄くなることです。

事業部門に配属されたHRBPが本社経営会議には呼ばれない、人事戦略の議論はCHROだけが担当するといった分離が進むと、HRBPは現場の御用聞きで終わります。

機能する組織では、HRBPは事業責任者だけでなく経営層との対話チャネルも持ち、現場情報を経営判断に直接フィードバックする立場を担います。

具体的には、月次の事業レビューにHRBPが同席し、業績数値だけでなく組織状態のサマリーを報告するなどの運用です。

四半期に一度はCHROと1on1を持ち、担当事業の重要論点を経営戦略に反映させる仕組みも有効になります。

「現場との関係を重視するから本社から距離を取る」という発想は、結果として逆効果になりがちです。

HRBPは現場と経営の中継基地であり、どちらか一方に偏った瞬間に機能を失います。

両方のチャネルを常に開いた状態で、現場の声を経営判断に翻訳し続けることが、設計上の必須要件です。

管理職育成の仕組みを経営側からどう設計するかは、以下の記事でも詳しく解説しています。

なぜ管理職が育たないのか？成長企業が陥る理由と育成の仕組み化

管理職が育たない根本原因を経営者・人事・現場の3視点から深掘りし、仕組みで解決する構造的アプローチを解説します。

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ここまで解説した通り、HRBPが機能するかは個人の力量ではなく、経営者の覚悟や組織のマネジメント基盤に大きく依存します。

組織健康度チェックシートでは、事業転換期に陥りがちな組織崩壊の4フェーズを解説し、20項目のセルフチェックで自社の組織健康度を5分で診断できます。

HRBPを導入する前に、まず自社の組織の現在地を可視化したい方は、以下から無料でダウンロードしてご活用ください。

HRBPを導入する4ステップと現実的なつまずきポイント

HRBPの導入は、人事戦略の言語化、実行体制の構築、トライアル運用、全社展開という4ステップで進めるのが王道です。

ただ各ステップで多くの企業がつまずくため、現実的な落とし穴と回避策をセットで整理します。

STEP1：人事戦略の言語化と「業績ドリブン」での課題特定

STEP1は、HRBPに何を期待するかを決めるための人事戦略の言語化フェーズです。

ここでつまずく企業の典型は、管理職育成、エンゲージメント向上、離職率改善といった人事課題の羅列で止まってしまうケースです。

この粒度ではHRBPを置いても、何から手を付けるべきか判断できません。

機能させるには、人事課題を業績ドリブンで再構造化する必要があります。

具体的には事業の業績GAPがどこで生じているか、最も影響している組織レイヤー（経営層・ミドル層・現場層）はどこか、そのレイヤーの何の行動が変われば業績が伸びるかを、可能な限り定量的に整理します。

人事課題を組織論として独立させず、事業計画と紐づいた状態にすることが、STEP1の成否を分けます。

このフェーズには、経営者、事業責任者、CHROまたは人事責任者を巻き込み、合宿形式での集中議論を組むのが有効です。

STEP2：キーマンを起点とした実行体制の構築と後任プール

STEP2は、HRBPの実行体制を構築するフェーズで、誰をHRBPに据えるかと、その後任プールを設計します。

典型的なつまずきは、人事経験が長い人材をそのままHRBPに横スライドするケースと、外部から経歴の華やかな人材をVIP待遇で迎えるケースです。

前者は事業の論理で動ける可能性が低く、後者は組織になじむ前にカルチャーを壊すリスクをはらみます。

機能する企業の共通項は、社内のキーマン（事業企画・経営企画・新規事業立ち上げ経験者など）をHRBPに抜擢し、人事専門性は周囲のチームでカバーする体制を取ることです。

同時に、HRBPに置いたキーマンの後任プールを最初から並行して育成します。

後任育成はベンチャーで重要度は高いものの、後回しにされがちな領域です。HRBPを特定個人に依存させると、その人が抜けた瞬間に事業が止まります。

STEP2ではHRBPの抜擢と並行して、3年以内の後任候補2〜3名のプールを設計することを推奨します。

将来的に他事業や経営層への登用を視野に入れた育成設計にすることで、組織の流動性と強さを両立できます。

STEP3：特定事業部でのトライアル運用と業績KPIへの紐付け

STEP3は、全社一斉導入ではなく特定事業部でのトライアル運用を行うフェーズです。

人事の役割が変わる変化を全社一斉に展開すると、本社人事との役割衝突、現場の混乱、経営との連携不全が同時多発します。

最も組織変革のインパクトが大きい事業部や、新規事業立ち上げで人事の戦略支援が必要不可欠な事業部を1つ選び、半年〜1年のトライアルから始めるのが現実的です。

このトライアル期間で重要なのは、HRBPの成果を「人事KPI」ではなく「事業のKPI」で測ることです。

サーベイのスコア上昇や1on1の実施率といった人事KPIだけで評価すると、HRBPは事業の打ち手ではなく人事施策の実行に最適化されます。

機能する企業では、担当事業の業績達成率、キーマンの定着率、新規事業立ち上げのスピードといった事業KPIをHRBPの主要評価指標に組み込んでいます。

トライアル期間中にうまくいかない部分は素早く軌道修正し、必要に応じて担当事業や評価指標を再設計する柔軟性を持つことが鍵です。

STEP4：全社展開と評価制度・サクセッションプランへの組み込み

STEP4は、トライアルで成果を出した後の全社展開フェーズです。

ここでのつまずきは、拡大スピードを焦って質を落とすパターンと、他事業に展開する際にトライアル成功事業の手法をそのまま適用するパターンに大別されます。

前者はHRBP人材の育成が追いつかないまま配置を進め、未熟なHRBPが各事業で疲弊する状況を生みます。

後者は事業の特性や成長フェーズの違いを無視して画一的に運用するため、機能しない事業が出てきます。

全社展開を成功させる企業は、トライアルの成功要因を構造化し、事業フェーズ別の運用パターンやHRBPに必要なスキル要件、経営との連携プロトコルをテンプレート化します。

同時に、評価制度とサクセッションプランへの組み込みも欠かせません。

HRBPの評価項目、HRBPからCHROへのキャリアパス、後任候補の育成体制を全社の人事制度に統合することで、HRBPは単発の役職ではなく組織の恒常的な機能として定着します。

組織開発の全体像を再点検したい方は、目的別の代表的なフレームワークをまとめた以下の記事も参考になります。

組織開発フレームワークとは？【目的・課題別】代表的な7選を徹底解説

HRBPに関するよくある質問

HRBPの定義や役割は理解しても、実務的な疑問は数多く残ります。

検索ボリュームの大きいロングテール質問を中心に、組織開発のプロの視点でお答えします。

まとめ：HRBPは「役職」ではなく「経営の神経系統」

本記事では、HRBPの定義から導入ステップ、機能する組織と形骸化する組織の分岐点までを解説してきました。

最後に論点を整理します。

HRBPは人事の役職の1つではなく、経営と現場をつなぐ"神経系統"として組織を機能させる戦略人事の中核です。

ウルリッチが提唱した3機能（CoE・HRBP・HR Ops）の中で、HRBPは現場の事業実態と全社の人事戦略を結ぶ接続点を担います。

4つの役割（戦略実現パートナー、管理エキスパート、従業員チャンピオン、組織改革エージェント）は、いずれも事業の論理で動くことが共通の出発点です。

必要なスキルは経営視点、課題構造化力、センスメイキング、悪い情報の感知という4つに分解でき、観測可能な行動レベルで定義することが育成と評価を可能にします。

そしてHRBPが機能するか形骸化するかは、配属する個人の能力以前に、4つの組織条件で決まります。

経営者の人事課題の言語化、難しい意思決定を任せる覚悟、マネジメントレイヤーの部下力、経営との一体運用設計の4点です。

導入の4ステップは人事戦略の業績ドリブンな言語化、キーマン起点の体制構築、特定事業でのトライアル、全社展開と整理できますが、各ステップの落とし穴を回避できるかが成否を分けます。

HRBPを機能させるマネディクの支援先ほど、人事を管理機能から事業成長の中核機能へと転換できているのが共通点です。

もし自社にHRBPが必要か、導入しても機能するかを判断する材料がほしいと感じているなら、まず自社の組織健康度を診断するところから始めるのが現実的な第一歩です。

以下の組織健康度チェックシートでは、組織崩壊の4フェーズと20項目のセルフチェックで、自社の現在地を5分で可視化できます。

無料で配布していますので、本記事と合わせてHRBP導入の前段の組織診断にお役立てください。