社内だけだと上司からは
上司からは言いにくい基準も、若手が素直に受け止める
評価する・される関係のない社外の講師が、成長企業で求められる仕事の基準を伝えます。指摘するのは性格ではなく具体的な行動なので、反発を招きにくくなります。
自社の
受講企業の上司や 先輩ではなく 第三者からの 言葉だから、 納得感を 持てている 印象です。 声
入社1〜
部下力とは、
合同演習
スキルマップ
上司の
実施レポート
~Professional
4時間の
辞められるのが
締め切りを守らない、指摘されても同じことを繰り返す、言われたことしかやらない。そう感じていても、せっかく採用した若手に辞められると思うと、上司も人事も強くは言いにくいものです。注意されないまま半年が過ぎれば、若手は「これでいい」と受け取ります。
経営者・上司の
本当は、
「自走できないなら、ベンチャーに
でも、強く言えばハラスメントと受け取られかねない。言えないまま、指示と確認とフォローの手間だけが増えていきます。
若手が受け身のままだと、上司は指示や確認、フォローに追われ、自分の数字やチームの次の打ち手を考える時間がなくなります。その分、チームの業績づくりが後回しになります。管理職にどれだけマネジメントを教えても、若手が変わらなければ、この負担は減りません。
1年目
教わる
2年目
一人前と
3年目
周りを
DAY1の最初のワークでは、仕事がうまく進まなかった場面を題材に、「上司や周りのここが悪かった」という指摘と、「自分はこうだったから仕方がない」という言い訳を、それぞれ書き出します。2026年8月開講の回では、15名のうち9名が、指摘より言い訳を多く書きました。
15名が
他人への
自分の
他人の問題点は指摘できても、その目を自分に向けてこなかった。言い訳が13件多い結果は、そのことを示しています。
言い訳84件を、
午前の
「上司の伝え方が悪い」
その
「上司の
午前のワークで多かったのは、上司への不満でした。その日の振り返りでは、同じ受講者から「上司は完璧ではない。だから、目的のために自分が補う」という言葉が出てきます。
部下力とは、上司が完璧ではないことを前提に、足りない部分を自分から補って成果をつくる力です。上司はフォローに使っていた時間を取り戻し、若手には任される仕事が増えていきます。
よく
上司や
指示が
部下力の
上司は、
足りない
演習では、
指示を
「承知しました。
完成してから
「構成案だけ
「どうしたら
「A案と
上司の
「水曜までに
上司を動かす4つの型を、9つのテーマに分けて身につけます。3回の演習で、マインド(量)、マインド(質)、スキルの順に3テーマずつ扱います。テーマごとの行動指針は、そのままスキルマップのチェック項目になります。
DAY1マインド:量
質を
粗削りでも、
自分の
担当が
任された
担当の
DAY2マインド:質
うまく
未達の
プライドや
厳しい
何の
着手する
DAY3スキル
情報を
相談する
関係者と
報告や
仕事の
重要な
うちの
9つのテーマから、行動を1つずつ取り上げました。若手を1人思い浮かべて、「できている」か「まだ」かを選んでください。
量を
100点を
主体性・当事者意識
担当が
コミットメント
担当業務の
自責
仕事が
素直さ
上司から
目的・課題
仕事に
思考の
情報が
コミュニケーション力
上司への
セルフマネジメント
手を
できている
0/9
教わる
自分で
できている
演習で
自分で
後輩の
演習の合間に、約1カ月の実践期間があります。演習で決めた行動を職場で試し、うまくいったこととつまずいたことを次回の演習で振り返って、次の行動を決めます。これを3回くり返して、行動を定着させます。
現場で
週ごとに
現場で
うまく
マネディクが
貴社に
演習のあとは、受講者が週ごとに行動指針を自己チェックし、上司も同じ項目を評価してコメントを返します。本人と上司が同じ行動指針を見て話せるので、フィードバックが具体的になります。人事や経営者は、部署ごとの達成状況を一覧で見られます。
※画面は
各回の演習のあとに、当日のワークで出た言葉やアンケート、スキルマップの達成状況を、会社ごと・受講者ごとにまとめてお送りします。社内で若手の育て方を話し合うときに、そのまま使えます。
※デモ用の
社内だけで若手を育てようとすると、厳しい基準を伝えにくく、同期が少ないので比べる相手もおらず、学んだことも現場で続きません。プロスタは、この3つを社外から補います。
社内だけだと上司からは
評価する・される関係のない社外の講師が、成長企業で求められる仕事の基準を伝えます。指摘するのは性格ではなく具体的な行動なので、反発を招きにくくなります。
自社の
受講企業の上司や 先輩ではなく 第三者からの 言葉だから、 納得感を 持てている 印象です。 声
社内だけだと比べる
他社の同世代と同じ課題を話し合い、仕事への向き合い方や行動量の違いを目の当たりにします。他社も高い基準で働いていると知ると、自社の環境と自分の今の力を冷静に見られるようになります。
他社の新卒社員と一緒に学ぶことで、自分自身の現在地や強み・課題を客観的に捉える機会になったことが大きかったです。
受講企業の声
社内だけだと研修と
演習と演習の間に、現場での実践期間を設けています。本人と上司が同じスキルマップで行動を確かめ、1on1で話し合った内容を次回の演習に持ち寄ります。
やりっぱなしの研修ではなく、3か月間の伴走の中で適切なタイミングで講義をしていただけたことが、定着につながったと考えています。
受講企業の声
15社40名
26卒回に
97%
演習で
89%
仕事への
演習ダイジェスト
26卒回の
いつも
会社や
特に
研修で
分からない
計画を
受講後に
聞いたら
受講者のもう やってる パターンが 増えていて 心強い。 上司
明らかに
受講者の不明点の 確認などを 行う 回数が 増えており、 自らタスクを 前に 進める 姿勢が 見える。 上司
プログラム企画者
マネディク株式会社
三井物産を経て、株式会社ジーニーで複数事業の責任者と執行役員を務め、2022年に取締役に就任。組織が60名から1000名になるまでを経営の立場で経験しました。2024年12月からアクシス株式会社の取締役COOを務めています。
講師
マネディク株式会社
株式会社ディスコ(現キャリタス)で新卒採用の支援、トーマツ イノベーション(現ALL DIFFERENT)で組織人事コンサルティングと研修を担当。成長ベンチャー向けの育成サービスでは、メガベンチャーや急成長スタートアップなど300社超を支援してきました。研修の受講者は延べ1万人を超えます。
登壇・講演
若手の
マネディク導入事例|
マネディク導入事例|
組織マネジメントや、
部下を
キャリアを
マネジメントを
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